Fekvőbeteg ellátás minősége

 

A minőségügy célja a fekvőbeteg ellátásban
A kórházi folyamatszervezés és minőség
javítása lean menedzsmenttel
Minőségkultúra – az oktatás, kutatás, kommunikáció területén – a jövő orvos- és egészségügyi szakdolgozó képzésében

Az ellátás minősége az ápolói kompetencia tükrében (ppt)
Indikátorok alkalmazása a szakmai ellátás minőségének fejlesztésére a kórházakban.(ppt)

 

 

A minőségügy célja a fekvőbeteg ellátásban
Fábián Zoltán
(SZTE Szent-Györgyi Albert Klinikai Központ)
 

Minőségügy célja profitorientált közegben
A
 működés szabályozása a minél nagyobb haszon elérésének támogatására. Ez kíméletlen definíció, melynek megfogalmazása ellen legalább annyian tiltakoznak, mint ahányan elfogadják. A fent szereplő nagy ívű címmel valami nagyon velőset várhat az olvasó, hogy íme, itt az egy igaz út, elég csak ezt elolvasni, hogy valaki tudja, mit kell tennie. Nos, csalódást kell okozzak. Ez inkább egy sajátos eszmefuttatás, amolyan töprengő levél. Mottóul egy graffitit idéznék:
Az élet nagy dolgait már mind felfedezték, nekem csak morzsák maradtak. De ez legalább nem akad meg a torkomon.”
Az itt leírtak talán túlságosan is sajátos szemüvegen keresztül tekintenek a minőség és az egészségügy kapcsolatára. De talán a feltett kérdésekre adott válaszok egy-két mondatát érdemesnek tartja az olvasó, hogy elgondolkodjon rajta. A cél hiába lebeg a szemünk előtt, ha elérésére nincs elképzelésünk. A cikk második részében igyekszem némi támpontot nyújtani erre is.
 
Hol a helye a minőségügynek az egészségügyi ellátásban?
Persze, jöhet a sablonos válasz, hogy természetesen az irányítási folyamatok között, de én most nem erre gondoltam. Az egészségügybe kerülve hamar szembesültem olyan szituációkkal, hogy feltegyem egy kicsit másképp a kérdést:
Külön szakma-e a minőségügy?
Szerencsére a kérdés ilyen módon történő feltevésekor csak két lehetséges válasz adódik:
1.      igen
Ez esetben elég egyértelmű, hogy a minőségügyi feladatok ellátásáért felelősnek megfelelő minőségügyi kompetenciával, mi több, végzettséggel kell rendelkeznie, amivel a szakmai elvárásoknak megfelelő szinten tudja ellátni a tevékenységet. Az erre irányuló törekvések évek óta előjönnek, több prominens képviselője van ennek a nézetnek, de előbb alakít ki és működtet minőségügyi rendszert, mint hogy pontosan tudná, mi is az. Persze, igaz, a gyakorlatban előbb-utóbb megtanulja – ha akarja. (Itt nem beszélnék a tanácsadó cégekről, amelyek jelentős részének összetétele a piaci igények felfutásával úgy felhígult, mintha Újházi tyúkhúsleves helyett egy laza csontlevest kapnánk ebédre.
2.      nem
Ez esetben azt kell mondani, hogy egy, az egészségügyön belüli szakterületnek tituláljuk ezt a területet. Ha ezt valaki természetesnek veszi és azt állítja, hogy ez egyértelműen így van, próbáljon meg regisztrálni pl. az OSZMK honlapján. Az OSZMK olyan szakmai szervezet, amelyik zászlajára tűzte a minőség szót, klinikai auditokat ír elő a betegellátás minőségének fejlesztése érdekében, ugyanakkor a regisztráció kötelező elemeként megadandó szakterületek között nem szerepel semmilyen minőséggel kapcsolatos kategória sem. Ez alapján a fenti kérdésre az igen választ adták? De akkor miért akarják a minőségfejlesztés irányát és követelményeit meghatározni?
Ezúton is megkövetem ezért a kijelentésemért az OSZMK-t, a klinikai auditok szükségességével egyet értek, csak a logikai bukfencre szerettem volna felhívni a figyelmet egy konkrét példával. Ez azonban felvet egy újabb kérdést. A szakterület beírásával ugyanis automatikusan csak a szakterületnek megfelelően szűrt adatokhoz juthatunk. Általánosítva a kérdést: Miért van az, hogy a minőségügyi szakemberek – akiknek alapvető fontosságú a valós adatok ismerete (egy kis szójátékkal: EBMà Evidence Based Minőségügy) – csak hosszadalmas és verejtékes munkával tudják összelapátolni az értékelések kiinduló adatait? (a benchmarking adatokról nem is beszélve!) Pl. az EMKI (Egészségügyi Minőségfejlesztési és Kórháztechnikai Intézet) honlapján egyetlen számszerű adat sem szerepel, amelyet az egészségügyi intézmények minőségfejlesztésében használni lehetne.
 
Hogyan nevezzelek?
A minőség … rendszerben a 3 pont többfélét is jelenthet, melyet az emberek gyermekeik növekedésével arányosan megpróbálnak mind pontosabban használni. A minőségbiztosítási, minőségirányítási, minőségmenedzsment, vagy minőségügyi rendszer megnevezés kicsit ront a pozíciónkon minőség-szkeptikusokkal szemben: azt sem tudjuk, mit csinálunk? Az 1997-ben kiadott Egészségügyi törvény minőségbiztosítási rendszer működtetését írja elő.. Ez az akkori helyzetben nagyon pozitív irányba mutató előírás volt, az elmúlt 13 év alatt viszont rengeteget változott a minőségügyi szakma. Ma már csak az elvégzendő feladatok töredéke kötődik közvetlenül a minőségbiztosításhoz. Azt mondhatnánk, hogy mindegy, hogy nevezzük, ez csak játék a szavakkal, a lényeg a tartalom. Hát éppen ez az! Az egészségügyben dolgozók nagy része (beleértve a vezetőket is!) még mindig azt hiszi, hogy a minőségügyhöz kapcsolódó feladatok és tevékenységek azonosak a minőségbiztosítással, ezzel nagymértékben szűkítve minőségügyi vezető lehetőségeit. Talán sokan emlékeznek arra, hogy a minőségellenőrzés – minőségbiztosítás – minőségirányítás – szervezet működése sort egyre nagyobb krumplikkal rajzoltuk a táblára, amelyek mindig magukban foglalták az előzőt.
 
Cél: a működés szabályozása?
Mondhatnánk, hogy ez költői kérdés. De vajon valamennyi egészségügyi dolgozónak célja-e a logikusan felépített, teljesen átlátható és egyszerűen, gyorsan, hatékonyan működő szervezet? Egyik orvos kollégám, ha valamit nem értett, mindig azt mormogta: „valami homokszem került a gépezetbe”.
Céltévesztés. Ugye, ismerős a dolog? Nem csoda, hiszen az egészségügyben folyamatosan mozgó célpontra lövünk. Működésünk képletében az egyetlen állandó paraméter a változás. Ennek ismeretében nem tudunk javítani a helyzeten? Fizikus barátom mindig azt mondja: nem gond, ha valami folyton változik, csak deriválni kell. Vajon a zavaró körülmények kiszűrésével és elhagyásával nem tudjuk fejleszteni szervezetünk működését? (Valami mintha emlékeztetne a Taguchi-féle robusztus technikára…)
Céltévesztés. Az egyik gyakran ismételt kérdés, ami erről eszembe jut, a „Beteget gyógyítunk, vagy betegséget?” dilemmája. Ez a kérdés a minőségügy szempontjából is fontos kérdés. Legfeljebb egy kis pontosítás szükséges. A páciens a mi esetünkben a szervezet maga. Ki gyógyítja a szervezet betegségeit? A szervezeti betegségekre keresünk általános megoldást, vagy inkább a beteg szervezeten akarunk segíteni javaslatainkkal? De vajon megfelelően felkészültünk? Nagyot nem tévedhetünk, ha mindig az alapoktól indulunk. Még ha olykor a könyökünkön jön is ki a szokásos szentháromság, akkor is itt kell kezdeni: küldetés – jövőkép – stratégia. Ha a szervezetnek megtaláltuk a jövőbeni célját, akkor már közel járunk a címben szereplő kérdés megválaszolásához. Ahhoz, hogy a cél mellett az irány és aránytévesztés hibájába se essünk, érdemes körülnézni és előszedni a régi jó technikákat, módszereket. Nincs új a nap alatt, mondhatnánk, ugyanakkor körültekintőnek kell lennünk, nehogy egyfajta dinoszauruszként a szervezetfejlesztés evolúciós zsákutcájába szaladjunk.
Itt álljunk meg egy pillanatra és tegyük fel újra az előző kérdést.
Cél: a működés szabályozása? Nézzük kicsit más nézőpontból, ami helyére tudja tenni a kérdésre adandó választ. A szabályozás eszköz és nem cél! A cél tehát a szervezet küldetésének és jövőképének megfelelően kialakított stratégia támogatása minőségügyi és szervezetfejlesztési eszközökkel.
„Értem én, hogy gőzmozdony. De mi hajtja?”
A más nézőpont a fejlesztési tevékenységek egyik legjelentősebb mozgatórugója. Erre nagyon jó példa a Shiba professzor nevével fémjelzett Breakthrough management. De egyet nem szabad elfelejteni. Semmilyen módszer és technika nem helyettesítheti a vezetői elkötelezettséget. Azt is mondhatnánk: első számú cél a vezetőség elkötelezettségének kivívása. A régi szokások megtartásával jelentős változásokat nem lehet végrehajtani a szervezet fejlesztésében. Nagyon fontos szempont a kiegyensúlyozott célok megjelenése a stratégiában. Ezek például az alábbiak lehetnek:
·        Fenntarthatóság
·        Munkatársi elégedettség
·        Betegelégedettség
·        Követelményeknek (szabályozóknak) való megfelelés
Ha valakinek déja vu érzése van, ne csodálkozzon rajta, hiszen ezek szinte szóról szóra megegyeznek az EFQM modell eredmények oldali kritériumával, ha a kulcseredményeket fenntarthatóságra, a követelményeknek (szabályozóknak) való megfelelés társadalmi elvárásokra fordítjuk. Az EFQM kritériumrendszer beépítése a működés ellenőrzésébe egyrészt összehasonlíthatóvá teszi a szempontokat másik egészségügyi intézménnyel, másrészt kitágítja a benchmarking lehetőségeket. Apropó, benchmarking. Túl kellene már lépni a szervezeten belüli, szervezeti egységek közötti jó gyakorlaton és adatcserén. Persze ezekre is szükség van, de a működésben nagy áttörést ezen adatok ismerete nem fog hozni, legfeljebb lépésenkénti fokozatos fejlődést. Miért célszerű egy egészségügyben dolgozónak tanulmányozni az autógyárakat? Csak egy rövid példa, magyarázat nélkül. Az egyik igen jelentős autógyárban járva megkérdezték, hogy a válság miatt küldtek-e el embereket, hiszen jóval kisebb lett a kereslet az autók iránt. A válasz elgondolkoztatott: „Nem, dehogy. Azokat az embereket kiképeztük, munkájukkal meg voltunk elégedve. Tudják, nálunk a termelés 30%-át robotok végzik. Nos, a válság idején leállítottuk ezeket, amivel rontottuk a hatékonyságunkat, de értelmes munkát tudtunk adni mindenkinek.”
Fontos szempont a kiegyensúlyozott célok meghatározásánál a nézőpontok kiegyensúlyozása is. Az egy irányú nézőpont veszélyes lehet. Attól függően, hogy kit kérünk a mondat folytatására, eltérő válaszokat kapunk:
…és a 0. napon  az Isten megteremtette …
…az orvost…a minőségügyet…az OEP-et…az igazgatót…a marketinget…a könyvelőt, stb.
Valami hiányzik? Persze. A betegről megint megfeledkeztünk… De félre a tréfával. A működésfejlesztésénél több szempontot kell figyelembe venni. Sőt ezeknek a szempontoknak egyensúlyban kell lenniük. Gondoljunkcsak az elmúlt évek egészségpolitikai fejlesztéseire. Nem azért borult minden esetben, mert egy-egy terület nagyon kiemelten volt kezelve? Ha már a szervezeten belüli egyensúlyteremtésnél tartunk, persze, hogy beszélnünk kell a legáltalánosabban használt eszközéről, a Balanced Scorecard-ról. Itt nem csak a 4 perspektíva (pénzügyi – vevői – folyamat – tanulási és növekedési) közötti egyensúlyról kell szót ejteni, hanem az alábbi szempontok között is egyensúlyt teremthetünk:
·        belső és külső mérőszámok között
·        objektív és szubjektív mértékek között
·        teljesítmény eredmények és a jövőbeli eredmények előmozdítói között
A minőségügy rengeteg eszközt adhat a kezünkbe, amelyekkel közelíthetünk a kitűzött céljainkhoz. Kicsit visszautalva az EFQM modellre, adottságaink fejlesztése visszabontható sok esetben egyszerű optimalizálási feladatra. Bár, ha ezt az optimalizálást más nézőpont alapján tesszük, nevezhetjük akár Lean-nek is…
Az eszközök a kezünk ügyében vannak, csak észre kell venni, hogy melyik számunkra a legmegfelelőbb. Hogy honnan tudjuk, mi kell nekünk? Definiáljuk a problémát, megmérjük, elemezzük, hogy mi a legjobb megoldás, azt a célnak megfelelően kialakítjuk, aztán hátra dőlve megnézzük, hogy jól csináltuk-e. Nahát! Hiszen ez nem más, mint az ördögtől és egyéb iparágaktól származó Six Sigma! Lehet, hogy nem kellene annyira félni az egészségügyben sem a mérésektől? Akármelyik irányba terelném a gondolataimat, a harmadik mondat már konkrét minőségügyi eszköz lehetne. Bármerre indulhatunk.
Csak egyet ne tegyünk: ne várjuk a csodát! Az már itt van…hiszen még működünk. De azt is jól tudjuk, hogy minden csoda 3 napig tart, tehát letelte előtt változtatnunk kell a jelenlegi működésünkön, és nincs sok időnk rá.
 
Mit is akarunk valójában a célok eléréséhez?
A minőségügyi szempontok beépülését
            a működés valamennyi folyamatába
                        a szervezeti hierarchia valamennyi szintjére.
Ez már igazán filozófikus magasságokba emelte mondanivalómat. Hogy honnan ismerős a dolog? Egy-két évtizeddel ezelőtt elnevezték TQM-nek…
Hja kérem,       

 

A kórházi folyamatszervezés és minőség javítása lean menedzsmenttel
Jenei István[
Budapesti Corvinus Egyetem
Kutatások egyértelműen rávilágítottak, hogy a folyamatok szervezettsége jelentős hatással van az ellátás minőségére is, így a lean menedzsment (Womack – Jones, 1996) alkalmazása jelentős fejlődéssel kecsegtet nem csak a hatékonyság, de általában az ellátás minősége terén is. Ennek megfelelően a 2000-es évektől kezdve egyre intenzívebb érdeklődés tapasztalható a lean menedzsment iránt az egészségügyi ellátásban is (Brandao de Souza, 2009), sőt a lean átalakulás a brit Nemzeti Egészségügyi Szolgálat (NHS) legfrissebb hatékonyág-fejlesztési programsorozatának is alapját képezi (Proudlove et al., 2008). A továbbiakban a kórházi környezetben végzett kutatások eredményeit felhasználva bemutatom az ellátási és ahhoz kapcsolódó kisegítő folyamatok szervezésében felmerülő problémákat, illetve azok minőségi hatásait. Majd a nemzetközi példák alapján a lean menedzsment alkalmazásának feltételeit, erőforrás igényét, várható eredményeit mutatom be. A cikkben szereplő téma, illetve kutatás bővebb kifejtése megtalálható: Jenei, 2009 forrásban.
 
A kórházi ellátás folyamatszervezési, minőségi hiányosságai
Az USA kórházaira vonatkozó felmérés eredményei hívták fel rá a világ figyelmét, hogy az egészségügyi ellátásban az előforduló hibák, nemkívánatos események arányaiban sokszorosan felülmúlják az ipari termelésben jellemző hibaarányokat (IOM, 2000). 98 ezer emberélet az USA-ban, 3-6 ezer Magyarországon, mely a kórházi ellátás hibáinak esik áldozatul. Bonyolult, pazarló, szervezetlen folyamatok, gyenge kommunikáció, frusztrált dolgozók és betegek, közel 10%-os hibaarány és egyre növekvő ellátási költségek (Varga et al., 2005; Spear, 2005; National Audit Office, 2005; Schenk, 2006; Burgess et al., 2009; NHSIII, 2007). Mindezen túl feltehető, hogy a kirívó hiányosságokat számszerűen többszörösen meghaladja azoknak a kisebb problémáknak a száma, melyek az ellátás során a személyzet munkáját hátráltatják, mely az erőforrások (idő, anyag, pénz, emberi erőfeszítés) pazarlásához, a stresszes munkakörnyezet kialakulásához, és bizonyos esetekben a súlyosabb hibákhoz vezetnek. (Tucker és Edmondson, 2003). Így pl. jelentős következményekkel járhat pl. egy rossz helyre tett adatlap, egy felügyelet nélkül hagyott tócsa, egy hanyagul leírt telefonüzenet is. (West, 2000, idézi: New et al., 2008).
Röviden így lehetne érzékeltetni mindazokat a kihívásokat, amelyekkel ma a legtöbb fejlett ország egészségügyi rendszerének, mindenekelőtt a kórházaknak szembe kell nézniük. Ezeknek a problémáknak az okát a kutatók egyértelműen a folyamatok szervezetlenségében, átláthatatlanságában, összevisszaságában látják (Spear, 2005; Proudlove et al., 2008; Young – McClean, 2008). Mindez a folyamatszemlélet hiányára, a folyamatok végiggondolatlanságára, tervezetlenségére (Ahlström, 2004), a túlzott funkcionalizmusra (Mezőfi, 2007; Parnaby – Towill, 2008) és a betegek jelentős befolyásoló szerepére irányítja rá a figyelmet.
 
Cél meghatározása
A kórházi folyamatok lean szemléletű szervezésének célja a fentebb említett problémák kiküszöbölése, azaz:
·   az ellátás során előforduló nem kívánatos események (szerzett fertőzések, felfekvések, esések, stb.) előfordulásának csökkentése,
·   az ellátás folyamatosságát zavaró tényezők minimalizálása (anyagok, eszközök, személyzet, információk hiánya, vagy nem megfelelősége),
·   az erőforrások túlzott felhasználásának (többszörösen, vagy feleslegesen elvégzett vizsgálatok, személyzet várakoztatása, szavatossági idővel rendelkező anyagok, eszközök selejtezése, szükségtelenül kórházban töltött idő stb.) megszüntetése,
·   az ellátási folyamat rövidítése, a betegek várakozási idejének csökkentése (gyorsabb ellátáshoz jutás, rövidebb benntartózkodási idő).
Mindezen célok javítják az ellátás hatékonyságát mind technikai, mind gazdasági értelemben, így egyértelműen hozzájárulnak az ellátás minőségének javításához (Donabedian, 1988).
 
A minőségügyi stratégia fejlesztésére vonatkozó javaslat
A javaslat lényege a lean menedzsment szemléletének és eszközeinek átvétele, illetve alkalmazása a hazai egészségügyi szolgáltatásban, mindenekelőtt a kórházi fekvőbeteg ellátásban. A javasolt menedzsment rendszer alkalmazása egyrészről az ellátás, illetve az ellátást végző intézmények és személyek szemléletváltását igényli, másrészről konkrét szervezési, irányítási eszközök átvételét, vagy azok adaptálását jelenti. A szemléletváltás lényegét a megvalósítás feltételeinél tárgyalom részletesen. Az alkalmazott elvek, eszközök részletes bemutatására itt nincs lehetőség, ezért csupán egy felsorolással szemléltetem az érintett területeket (Graban, 2009 alapján):
·   A szolgáltatás (ellátás) „vevőjének” meghatározása és a számára teremtett érték feltárása.
·   A szolgáltatás (ellátás) folyamatainak beteg-szempontú feltérképezése, értékelése. A folyamatokban az „értékteremtő” és „nem-értékteremtő” tevékenységek megkülönböztetése.
·  „Pazarlások” láthatóvá tétele.
·   Folyamatok szervezettségének fejlesztése:
o       tevékenységi-, felelősségi körök tisztázása,
o       standardizált tevékenységek bevezetése,
o       vizuális menedzsmenteszközök alkalmazása,
o       anyagok, eszközök, információk igény-vezérelt ellátásának kialakítása,
o       tevékenységek folyamatokká szervezése, folyamatosság biztosítása.
·    Szervezett hibamegelőzés és feltárás.
·    Dolgozók bevonása, képzése.
·    Folyamatok szakadatlan fejlesztése.
 
Nemzetközi példa, jó gyakorlat
Nem állnak rendelkezésre pontos adatok azzal kapcsolatosan, hogy hol és mikor kezdődött el az kórházak karcsúsítása. Az sem tisztázott, hogy jelenleg hány kórház, intézmény alkalmazza ezt a rendszert, vagy eszközöket. Mark Graban (2009) frissen megjelent könyvében több százra teszi azoknak az intézményeknek a számát, ahol belekezdtek a karcsúsításba. Powell (2009) Doug Dulinra, a „Lean Six Sigma for International Capital and Management” tanácsadócég igazgatójára hivatkozva azt állítja, hogy, az USA kórházainak kb. 10%-a alkalmazza a karcsúsítás és a hat szigma módszertanát.
A 2008-as évben Angliában, a Nemzeti Egészségügyi Szolgálat kórházaira kiterjedő felmérés szerint a regisztrált 152 kórház közül 80 (53%!) esetében jelenik meg valamilyen formában a karcsúsítás a 2007/08 időszakra vonatkozó éves jelentésében (Burgess et al., 2009).
 

A lean átalakulás eredményei
Ebben a részben azt mutatom be, hogy a külföldi kórházak milyen eredményeket értek el a lean menedzsment alkalmazásával. Az itt szereplő információk alapja az a kutatás, amely 17 forrásból származó 20, a témával kapcsolatos esetleírásban szereplő adatokat dolgozza fel (Jenei, 2009).

 Mindezek az eredmények jellegükben nagy hasonlóságot mutatnak Radnor et al. (2006) felmérésében szereplőkkel. A két adat együtt árnyaltabb képet adhat az egyes eredménytípusok súlyáról. A két adatsor alapján az alábbi gyakorisági sorrend lehet jellemző:
1.      A betegek várakozási idejének csökkenése (várólisták hosszának csökkenése, és az ellátás során történő várakozások is)
2.      A felesleges tevékenységek, pazarlások kiküszöbölése kapcsán nőtt az ellátó egységek kapacitása. Pl. duplájára nőtt a megvizsgált betegek száma (Wessner, 2005).
3.      A zavaró körülmények és a stressz csökkenése miatt nőtt a dolgozói elégedettség, csökkent a fluktuáció (20%-ról 4%-ra, Braaten -Bellhouse, 2007)
4.      Számos esetben megtörtént a kultúraváltás: a dolgozók érzékenyebbekké váltak a problémák előfordulására és annak a lehetőségére, azonnal reagáltak az elhárításuk érdekében
5.      A problémaérzékenységgel összefüggésbe hozhatóan több helyen előfordult a folyamatokban korábban jellemző késlekedés csökkenése. Pl. az elrendelt beavatkozás végrehajtásának késlekedése a korábban jellemző 43 percről 10-re csökkent (Jimmerson et al., 2004).
6.      Szintén viszonylag gyakori a folyamatok megbízhatóságának jelentős növekedése. Pl. a patológián a hibásan negatív eredmények arányának csökkenése 41,8%-ról 19,1%-ra (Raab et al., 2006).
7.      Feltehetőleg szintén kapcsolatban van a problémaérzékenység növekedésével a nemkívánatos események számának csökkenése (fertőzések számának jelentős visszaesése (Shannon et al., 2006; Appleby, 2002), illetve a megelőzésüket célzó riasztások számának a növekedése (4 év alatt a riasztások száma 76 szoros lett (Furman - Caplan, 2007))
8.      Öt alkalommal jelenik meg a betegek elégedettségének növekedése, mint eredmény. Több információt kaptak, kevesebb stressznek lettek kitéve (Laursen et al., 2003), kevesebbszer kellett hívniuk a nővéreket (Nelson-Peterson and Leppa, 2007), az első kapcsolatfelvételkor 90% eséllyel kaphattak időpontot (Taninecz, 2009).
9.      A karcsúsítás eredményeként megszűnt az eszközök, iratok keresgélése (Nelson-Peterson and Leppa, 2007; Jimmerson et al., 2004; New et al., 2008) és nőtt azoknak az eseteknek az aránya melyben az ellátáshoz szükséges minden eszköz, anyag az igény felmerülés időpontjában már rendelkezésre állt; 5%-ról 65%-ra (Taninecz, 2009).
10. Feltehetően más eredményekkel összefüggésbe hozhatóak azok a megjegyzések, melyek arról számolnak be, hogy a dolgozóknak több idejük jut a betegellátásra, mint korábban. Pl. a klinikán az orvos-beteg idő 240 percről 285 percre nőtt (Taninecz, 2009)
11. Logikailag sok más eredménnyel összefüggésben hozható a benntartózkodási idő csökkenése akár 33%-kal (Fillingham, 2007). Shannon et al. (2006) a kórházban szerzett fertőzések számának csökkenésével indokolja, míg Ben-Tovim et al. (2007) a torlódások megszüntetésével.
A további eredmények részletes bemutatásától eltekintek, azonban álljon itt egy felsorolás annak érzékeltetésére, hogy milyen típusú eredményeket említenek még a szerzők.
Növekvő szabálykövetés; költségmegtakarítás; a szakképzett dolgozók idejének jobb kihasználása; dolgozók számára megtakarított idő (pl. szünetre); folyamat elvégzéséhez szükséges idő csökkent; dolgozói morál javult; osztályok terhelése csökkent. Csökkent még: a készletek szintje; a sürgősséggel leadott készletrendelések; a műtétek, betegidőpontok lemondása, törlése; a szükséges adminisztráció; a folyamatlépések száma; a szükségszerű hibakorrekció száma; előkészületi idő. További pozitív hatásként a pénzügyi egyensúly helyreállt; dolgozók közötti kommunikáció javult; kiegyensúlyozottabb lett az orvosok terhelése; a halálozási arány csökkent; a folyamatok egyszerűbbé váltak; termelékenység nőtt; kialakult a csapatmunka; a betegigényeket sokkal jobban megértette a kórház; kialakult a kórház jövőképe.
A kutatás során feltárt eredmények túlnyomó része egy egyszerű gondolatmenet mentén leírható: A standardizálással javul a megbízhatóság. A folyamatok javuló megbízhatósága, a hibák és a felesleges munka csökkentése hatására javul az ellátás számos mutatója (ellátási idő, fertőzések száma, betegidő, stb.), javul a helyzet az ellátók oldaláról (kevesebb stressz, alacsonyabb terhelés, több idő). Mindez több időt hagy a dolgozóknak a betegekre, illetve javítja a hozzáállást. A betegeknek emiatt nő az elégedettségük, csakúgy, mint a dolgozóknak. Nem utolsó sorban mindez a pénzügyi egyensúlyra is jó hatással van.
Elkuzien et al. (2006) felvetése sem, mely szerint a rózsaszín jelentéseken túl kudarccal végződött esetek is vannak, csupán ezekről nem készülnek beszámolók. Ennek részben ellentmondanak az esetekben megemlített negatívumok (Laursen et al.,2003; Raab et al., 2006; Furman – Caplan, 2007; ) és Jenei et al. (2008) írása, ahol megjelennek a fejlesztéseket gátló tényezők, ennek ellenére a projektek képesek voltak pozitív eredmények felmutatására. Habár ezekben az esetekben is rövid távú negatív hatásokról van szó, amelye később pozitívba csapnak át. Radnor et al. (2006) szerint azok a projektek, amelyek eredeti célja a költségcsökkentés, vagy a létszámcsökkentés volt, jellemzően nem érték el céljukat.
Megvalósítás feltételei
Ebben a részben bemutatom mindazokat a tényezőket, amelyek fontosak a lean menedzsment alkalmazásának sikere szempontjából.
 
A lean menedzsment bevezetése, mint változás
A lean átalakulás sikerének feltételei között Radnor et al. (2006) és Spear (2005) a változások sikeres menedzselésének jellemző tényezőit sorolja fel (vezetői elköteleződés, egyértelmű célmeghatározás, jó kommunikáció, stb.) melyből arra következtethetünk, hogy a kórházak számára a változások menedzselése központi kérdés a lean átalakulás kapcsán. A változásmenedzsment témakörben jelentős irodalom áll az érdeklődők rendelkezésére, ezért itt ezzel a kérdéssel a továbbiakban nem foglalkozom.
A lean átalakuláshoz szükséges erőforrások
Egyes kutatások szerint a kezdeti lean fejlesztések csekély anyagi erőforrás ráfordítással járnak, inkább a dolgozók idejét veszi igénybe (Jimmerson et al., 2004). Ez megegyezik Spear (2005) és Radnor et al. (2006) tapasztalataival.
A vezetők elköteleződésének fontosságát kiemeli Fillingham (2007) is. A Royal Bolton Hospital esete világít rá arra a lehetséges összefüggésre, mely szerint a vezetői elköteleződés nagyban függ a lean átalakulás stratégiával való kapcsolatától, hiszen egy erős kapcsolat nyilván valóan megjelenik a célok és azok teljesítéséhez kapcsolódó bónuszok, a teljesítményindikátorok és az erőforrások elosztásában is, melyek végtére is a vezetőket motiválják. A vezetői elköteleződés pedig feltehetően kényszerítő erő a dolgozói elköteleződés megteremtésében, még ha a dolgozó nem is látná be a karcsúsítás közvetlen hasznát a saját munkájában. Nelson-Peterson and Leppa (2007) a Virginia Mason Medical Center-nél tapasztaltak alapján az elkötelezettség megteremtésében a menedzsment mindennapos jelenlétének fontosságát emeli ki. Powell (2009) a dolgozók munkahelyeit garantáló vezetői elhatározást és annak egyértelmű kommunikálását tartja fontosnak. Jimmerson et al. (2005) a dolgozók elköteleződésének megteremtése és fenntartása szempontjából emeli ki a vezetők aktív támogatásának fontosságát. A vezetői elköteleződés nyilvánvaló jele (a jelenléten túl) a karcsúsításhoz szükséges idő és erőforrások biztosítása a programban részt vevő dolgozók számára (Fillingham, 2007).
Az emberi erőforrásokkal kapcsolatosan az elemzett esetek alapján kirajzolódó kép szerint a karcsúsítás egyfelől leköti a dolgozók idejét, másrészről a felszabadítja azt. A probléma csupán, hogy a felszabaduló idő nem feltétlenül annál a személynél jelentkezik, akinél a ráfordítások.
 
Szervezeti kultúra
A kórházi szervezeteknél megtalálható kultúra, – a „hibáztatás kultúrája” – jelentős akadály a lean átalakulás előtt, hiszen szemlélete szemben áll a lean átalakulás gondolkodásmódjával (Spear, 2005). A „hibáztatás kultúrája” szerint a gyógyítás az orvos és az ápoló egyének feladata, és felelőssége. Ezért, ha bárhol hiba történik, azért az egyének felelősek, az ő inkompetenciájuk okozza a hibát. (Furman - Caplan, 2007) Az egyének hibáinak felfedését gátolja a menedzsment félelme a kártérítési igényektől (Furman - Caplan, 2007), valamint a tény, hogy a hierarchiában alacsonyabban állók függőnek érzik magukat a fölöttük állótól, így az általa elkövetett hibákat vonakodnak felfedni (Shanon et al., 2006). Az elfogadott viselkedés ezért a hibák elhallgatása lesz, a problémák „megkerülése”, nem azok feltárása és kiküszöbölése. Mivel így a problémák újra és újra felbukkannak, azokat a dolgozók természetesnek, „normálisnak”, az ellátás szükségszerű velejárójának kezdik tekinteni, majd bizonyos idő elteltével észre sem veszik(Braaten -Bellhouse, 2007).
Ezt a gondolkodást kell átformálni a lean átalakulás során úgy, hogy az általánosan elfogadott norma a hibák feltárása legyen. A kultúra megváltoztatása nyilvánvalóan hosszú folyamat, melyben alapvető szerepet játszanak az egészségügyi dolgozók szakmai képzéséért felelős intézmények, az ott átadott szemlélet (Stevens, 2002).
 
Külső támogatás
Mivel a kórházak dolgozói között kevesen rendelkeznek megalapozott ismeretekkel a lean menedzsment terén, így a külső segítség gyakran szükséges, de az első szakaszban szinte elkerülhetetlen (Radnor et al., 2006; Proudlove et al., 2008). Azonban a kórházi folyamatok lean átalakulásával kapcsolatosan rendelkezésre álló szegényes tapasztalatok miatt, ma még külső segítség mellett sem spórolhatja meg egy kórház a tanulást. A kórházak és a külső szakértők közös tanulását lehetővé tevő speciális módszertan az akciókutatás, vagy akciótanulás. (Coughlan – Coghlan, 2002; Jimmerson et al., 2004; Laursen et al., 2003; Jenei et al., 2008).
A működési környezet hatása
A kórházak lean szemléletű átalakulásával kapcsolatosan nem lehet elkerülni a teljes ellátórendszer, illetve a szabályozás kérdését, hiszen ez jelenti a kórházak működési környezetét, mely sok szempontból korlátokat szab. A brit nemzeti egészségügyi szolgálat (NHS) esetében látjuk, hogy a lean átalakulás egyrészről nemzeti program része, mely támogatást nyújt az NHS kórházai részére a megvalósításban. Másrészről kötelezővé teszi a rendszer alkalmazását, azaz kényszerítő erőként is fellép (Radnor et al., 2006).
További fontos, rendszerszintű kérdés az ellátás egyes szintjei közti feladatmegosztás, illetve a szintek közötti együttműködés, hiszen a kórház nem egy önálló, másoktól függetlenül működő egység, sokkal inkább egy rendszer része, melyben az összekapcsolódó egységek csak akkor lehetnek sikeresek, ha képesek az „egész” érdekeit felmérni és ahhoz igazodni. Az egész rendszer újragondolása nélkül nem használható ki a lean menedzsmentben rejlő teljes lehetőség (Womack – Jones, 2005, Brandao de Souza, 2009).
Szorosan ehhez kapcsolódik a finanszírozás kérdése is. Laursen et al. (2003) a kvótás finanszírozás büntető hatását hangsúlyozza a hatékonyabb rendszerek alkalmazásával kapcsolatosan. Éppen ezért a teljesítmény korlátozásának újragondolása nélkül a hatékonyabb (több beteget ellátó) kórházak jelentős veszteséget szenvedhetnek.
 
Főbb hivatkozások
Brandao de Souza (2009): “Trends and approaches in lean healthcare”, Leadership in Health Services, Vol. 22. No. 2, pp. 121-139.
Fillingham, D. (2007): “Can lean save lives?”, Leadership in Health Services, Vol. 20. No. 4, pp. 231-241.
Jenei, I. (2009): Kórházi folyamatok karcsúsítása – külföldi és hazai tapasztalatok rendszerezése, PhD. disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem
IOM (2000): „To Err Is Human: Building a Safer Health System” Committee on Quality of Health Care in America, Institute of Medicine,
Proudlove, Nathan – Moxham, Claire – Boaden, Ruth (2008): “Lessons for Lean in Healthcare from Using Six Sigma in the NHS”. Public Money and Management, Vol. 28. Issue 1, pp. 27-34.
Radnor, Z. – Walley, P. – Stephens, A. – Bucci, G. (2006): „Evaluation of The Lean Approach to Business Management and its Use in The Public Sector”, Scottish Executive Social Research, Edinburgh, UK
Spear, S. (2005): “Fixing Health Care from Inside, Today”, Harvard Business Review, September, pp. 78-91.
Womack, J. – Jones, D. (1996): “Lean Thinking”, Simon and Schuster, New York, NY
Young, T.P. – McClean, S.I. (2008): “A critical look at Lean Thinking in healthcare”, Quality and Safety in Health Care; Vol. 17. pp. 382-386.

 

Minőségkultúra – az oktatás, kutatás, kommunikáció területén – a jövő orvos- és egészségügyi szakdolgozó képzésében
Hogemann Éva, Kún Éva, Sümeghy Gyula
(Semmelweis Egyetem)
A Semmelweis Egyetem (SE) Küldetésnyilatkozatának része: „Egyetemünk vezető szerepre tör az egészségügyi ellátás, az egészségfejlesztés, az orvos-, egészség- és sporttudományi képzés, a kutatás és klinikai innováció, a legkorszerűbb orvostudományi technológiák kidolgozása, kipróbálása, bevezetése és mindennapos használata területén.”
 
Minőségirányítás
A stratégiai tervezés szerves része a legmagasabb szintű minőségi követelmények megteremtése és folyamatos fenntartása. A jövő orvosainak képzése kiemelt terület, hiszen ők a letéteményesei annak a betegellátásnak, melynek központjában az emberi élet értéke áll. E területen csak a legmagasabb színvonal az egyetlen, mely elfogadható. Ezért fontos, hogy a minőségirányítási rendszer és eszköztár az oktatásra is kiterjedjen. Kiemelkedő hangsúlyt fektet az egyetem arra is, hogy az oktatást komoly kutatási tevékenységgel párosítsa, melynek középpontjában az innováció és kutatási eredmények hasznosíthatósága áll. A kutatási eredményeket az oktatási folyamatba is vissza kell csatolni.
Az Egyetem 2006-ban kezdte centralizált minőségirányítási rendszerének kialakítását az oktatás, kutatás, betegellátás területére, melynek alapja:
·    egységes szabályozás és szemlélet a klinikák, intézetek és laboratóriumok kialakítandó rendszerére (minta dokumentációkat bocsátunk ki),
·    a belső audit és a vezetőségi átvizsgálás szabályozása az SE egészére vonatkozó eljárási rend,
·    a dokumentációk kiosztása a belső intranet hálózaton keresztül,
·    egy (ernyő) tanúsítás az összes szervezeti egység számára.
Jelenleg a tanúsított minőségirányítási rendszer 25 központi irányítási egységre, 6 intézetre, 8 klinikára, 1 műtőre, 2 laboratóriumra, 2 kft-re terjed ki. Ezek az egységek kb. 2200 dolgozót foglalkoztatnak. Így alkalmazottaink ¼-e ismeri és alkalmazza a minőségirányítási alapelveket. A centralizált rendszer módot teremt a benchmarking tevékenységre, azaz összehasonlíthatóvá válik az egységek működése.
Egységes szempontrendszer szerint, eljárásokban és protokollokban szabályozzák a tanúsításban résztvevők saját folyamataikat az oktatás, kutatás, betegellátás területén. A sok alegységből álló rendszer hatékony működése csak úgy érhető el, ha a folyamat által érintettek elvárásait állítjuk a középpontban. Az érdekeltek igényeit, elégedettségét folyamatosan figyelemmel kísérjük, értékelés után az eredményeket a vezetői döntésekhez felhasználva, folyamatosan javítjuk a működésünket.
Az érdekelt felekkel kialakított jó kommunikáció szükséges ahhoz, hogy a szolgáltatásaink javítását azokra a pontokra fókuszáljuk, melyek a legfontosabbak számukra. Az egyetem hármas tevékenysége alapján az érintett csoportok is nagyon sokrétűek – és valamennyi rétegnek más-más érdeke van.
A minőségirányítási irányelveknek megfelelően fejlesztjük és bővítjük az érdekelt felek elégedettség mérésének rendszerét. Ennek gyakorlati megvalósítását segíti új eszközként az egyetem számára 2009-ben beszerzett EVASYS felmérés készítő és vizsgáztató, web-alapú informatikai rendszer. Ebben zárt skálázott, feleletválasztós, osztályzatot adó, ill. nyílt kérdések használhatók – papír alapú vagy online lebonyolítás választható.
 
Oktatás
Az oktatás, kutatás folyamatszabályozásának gerincét az egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata adja, melyet több egyetemi, kari szabályzat egészít ki. Az oktatási szervezeti egységek részletes szakmai, valamint munkaköri leírásokat adnak az oktatóknak az oktatói/kutatói tevékenységükre vonatkozóan. Az oktatás fundamentumát jelentő tanterveket, tantárgyi programokat az oktatási szervezeti egységek dolgozzák ki, az egyetemi TVSZ szerint. A hallgatói és az oktatói vélemények kiértékelési eredményei a szabályozási folyamat fejlesztésében markáns szerephez jutnak.
Az oktatói munka hallgatói véleményezésének célja:
·   hozzájáruljon az oktatás színvonalának emeléséhez,
·   növelje az értelmiségi szakemberképzés hatékonyságát,
·   lehetőséget biztosítson az egyetem, a karok és az oktatási szervezeti egységek vezetésének és oktatói munkájának megismerésére
·   segítse a feltárt hibák és hiányosságok megszűntetését, az oktatói munka hatékonyságának fejlesztését, a tantárgy-fejlesztést
·    biztosítsa a hallgatók egyetemi közéletben való igényes részvételét (ezáltal is elősegítve a minőségi követelmények teljesítését),
·    hozzájáruljon az egyetem minőségbiztosítási rendszerének folyamatos működéséhez.
 
2009-ig a hallgatói véleményezések a hallgatói önkormányzatok szervezésében zajlottak. A gyakorlat azt mutatta, hogy karonként rendkívül eltérő volt az elégedettségmérés kiterjedtsége és gyakorisága. A rendszerépítés során az tapasztaltuk, hogy az elvégzett elégedettség mérések eredményeit nem csatolták vissza az intézetekhez. Egy új szabályzó rendszer kidolgozása mellett, fontos az oktató kar döntése, mely témakörök véleményeztetése adhat segítséget a további változtatásokhoz (pl. oktatási infrastruktúra, tananyag, gyakorlat – elmélet arány, stb.). A karok, klinikák, intézetek „Oktatási tevékenység felügyelete” eljárásban szabályozzák a hallgatói elégedettség vizsgálatok gyakoriságát, területét és rendjét, valamint annak visszacsatolási módszerét.
2009-ben indított önértékelési kérdőív kitöltésére(EFQM modell szerint) 250 oktatót kértünk meg. A kitöltött kérdőívek alapján a jelentést karonként értékeltük, és megerősítést nyert, hogy az egyik legfontosabb probléma, hogy az oktatási folyamatok felügyelete igen különböző. Az értékelést egységessé, szabályozottá kell tenni, így az egyes karok munkája, oktatási színvonala összehasonlíthatóvá válik.
Az Evasys rendszer egységes informatikai hátteret biztosít az oktatói munka véleményezéséhez. Az elmúlt évben már 132 különböző felmérést végeztek intézeteink. 2010 első félévében tervezzük az egységes kérdőívek kidolgozását, kari szinten felelősök kijelölését, a licencek kiosztását. Az egységes rendszerben elkészült jelentések megbízható alapot nyújtanak arra, hogy az oktatói munka minőségfejlesztéséhez döntéselőkészítő adatokat szolgáltassanak.
A tavasszal indult Diplomás Pályakövető Rendszer keretében történt felméréseinket is felhasználtuk ahhoz, hogy a hallgatók, végzettek véleményét az oktatásról, infrastruktúráról, kollégiumról, egyetemi életről megkérdezzük. A több mint 1600 válaszoló nemcsak a skálázott kérdésekre adott választ, hanem sokan értékes szöveges véleményt, javaslatot is tettek. A visszacsatolt eredmények alapján a kari Minőségbiztosítási bizottságok intézkedési terveket készítenek.
A kérdőíves felméréseken túl közvetlen, személyes kapcsolatokat is kiépítünk a hallgatókkal, elsősorban a tehetséges hallgatókat segítő programokban:
·        Kerpel-Fronius Ödön Tehetséggondozó Program
·        Külföldi Hallgatókat Segítő Program
·        György Pál Karrier Orientációs Program (Comenius Program)
·        Szakkollégium
·        Tudományos Diákköri mozgalom
Az oktatói utánpótlás biztosítása során ezen programok résztvevőire kiemelten számítunk.
 
 
Kutatási tevékenység és a kutatási eredmények felhasználása az oktatásban
Egyetemünk életében az elmúlt 5 évben kiemelt hangsúlyt kapott a K+F tevékenység. Meghatároztuk a sikerrel pályázható stratégiai területeket, illetve a közép és hosszú távú stratégiai K+F programokat (Bio-imaging, nanotechnológia, gyógyhatású molekulák fejlesztése). Az egyetem két kft.-t alapított egyrészt pályázatok felkutatására, menedzselésére, másrészt a portfolió felmérés, szabadalmaztatás, spin-off cégek alapítását, üzleti tervírást és a kockázati tőke bevonását segítőt. 2004 óta megkétszereződtek a pályázati úton megszerzett forrásaink. A K+F tevékenység infrastruktúrája az új elméleti oktatási központ 2009-es átadásával jelentősen javult. 11 bázislabort hoztunk létre, amelyeket nagy értékű műszerekkel szereltünk fel. Az egyetem évente átlagosan 1000-1200 publikációt közöl, amelynek fele nemzetközi lapban jelenik meg. A cikkek impakt faktora 1200-1600 között mozog. Az elmúlt években hatékony innovációra serkentettük kutatóinkat, melynek eredményeként az elmúlt 2 évben 20 új szabadalmat jegyez az egyetem.
Egyetemünk emblematikus sajátossága, hogy a saját, illetve a nemzetközi tudomány új eredményei mielőbb alkalmazásra kerüljenek és hatékonyan átkerüljenek az oktatásba. A folyamat garanciái elsősorban a magas színvonalú kutatást végző oktatók. Az előadásokba a legfrissebb tudományos eredmények is bekerülnek (lézercsipesz, atomerő mikroszkóp, stb.). Kutatási eredményeink egy része már a graduális képzésben is hasznosul, az anyag színesebbé tételével és egyben ízelítőt adva a tárgy fejlődési, kutatási lehetőségeiből. Pl.: konfokális mikroszkópos képeken mutatják be a ligand- receptor kötődést, a β-arresztin kötődést, receptor internalizáció jelenségét. MR Kutatóközpontunk a kutatás mellett, az orvosképzésben is aktív szerepet vállal. Társintézményeinkkel közös kutatási határterületekhez kapcsolódóan új MSc és BSc képzéseket indítottunk, a bio-informatika és a biológus-mérnök képzés területén.
A klinikákon folyó tudományos munkáról rendszeresen beszámolnak a vezető kutatók és a TDK, valamint PhD hallgatók. Posztgraduális PhD képzés során közel 1000 hallgatót részesítettünk képzésben.
Mind az egyetemen tanuló diákok, mind középiskolások számára rendszeres betekintést engedünk a gyakorlati kutatásba és előadásokon, valamint gyakorlati bemutatókon ismertetjük meg velük az elért eredményeket pl.: Kutatók Éjszakája rendezvény.
Mindezen eredmények alapján a Semmelweis Egyetem 2010.04.16.-án átvehette a „KUTATÓ-ELITEGYETEM” címet az oktatási minisztertől.
 
A minőségi kommunikáció útján
A betegellátás folyamatának legfontosabb „vevője” a beteg. A betegelégedettségi vizsgálatok mellett azonban hangsúlyt kell fektetni, az orvos-beteg kommunikáció fontosságára. Tudjuk, hogy a betegeknek az egészségügyi ellátással való elégedettségét legfőképpen a velük való kommunikáció minősége határozza meg. Az orvos kommunikációja a gyógyulás szempontjából is alapvető. Ezért kell a kommunikációt már az egyetemen az orvos és nővér képzés során oktatni.
De a kommunikációs kapcsolat a beteg és az intézmény között már az orvossal, nővérrel való személyes találkozás előtt elkezdődik. A kórház honlapja, a telefonközpontos, a portás, az adminisztrátorok kommunikációs stílusa, az intézményi tájékoztató táblák egyaránt befolyásolják egy kórház megítélését.
Az info-kommunikációs társadalomban fontos a gyors, pontos és megbízható információáramlás az intézményen belül, valamint az együttműködő intézményekkel, szervezetekkel. Az információtechnológia által kínált új lehetőségek hasznosítása leegyszerűsítheti az eljárásokat, képes pozitívan befolyásolni a szervezet működését, megnövelni a vezetés hatékonyságát, ezáltal az intézmény versenyképességét, valamint erősíteni a munkatársak identitástudatát.
 

Belső kommunikáció
A Semmelweis Egyetem több mint 50 telephelyen 5000 feletti felhasználói helyet működtet belső információs rendszerében, mely segítségével 8500 dolgozót kell elérni. Alapvetően fontos, hogy az egyetem működésével kapcsolatos információkhoz a belső információs rendszer felhasználói hozzájussanak.

Az intézményi működéshez szükséges, igen sokféle információt és szolgáltatást az egyetemen információrendszerek szolgáltatják, amelyek közül a legfontosabbak: Neptun rendszer, Medsol rendszer, SAP rendszerek. A Semmelweis Egyetemen a belső információs rendszer fejlesztése azt a célt tűzte ki, hogy biztosítsa az egymással történő együttműködést. A felhasználócsoportok közös tevékenységeinek támogatása virtuális együttműködési terekben valósulhat meg, ahol informálás, információcsere, közös dokumentumkezelés, csoportmunka, együttműködési folyamatok, események, rendezvények szervezése, lebonyolítása történik. Ennek a fejlesztésnek a része az integrált egyetemi portál kialakítása is, amely az egyetemi polgároknak (hallgatók, oktatók, munkatársak, vezetők részére) nyújtott informatikai szolgáltatásokat egységes keretbe foglalja. Elérhetősége: www.semmelweis-egyetem.hu .
Az egyetemi portál informatikai szolgáltatásai mellett szükséges megemlíteni a tartalmi szolgáltatásokat is, amelyek a belső felhasználócsoportok munkáját hivatott segíteni pontos, egységes és könnyen érthető és alkalmazható formában. Az egyetemi egységekre általános érvényességgel bíró javaslatok, előírások, utasítások rendszeres megjelenítése ill. elérhetőségének biztosítása nemcsak a mindennapi munkavégzést könnyíti meg, hanem az intézmény alkalmazottainak, hallgatóinak az identitástudatát is erősíti.
A belső információs rendszer szélesebb értelmezésekor meg kell említeni a SEMMELWEIS EGYETEM című újságot, amely a szorgalmi időben 3 hetente 3000 példányszámban jelenik meg. Nyomtatott változata mellett on-line is olvasható. A hallgatók az egyetemi életről a SZINAPSZIS című lapot szerkesztik és adják ki.
Az egyetem kulcsfontosságú eredményeit rendszeresen közzéteszi az egyetemi honlapon, sajtómegjelenéseiben, jelentéseiben a felsőbb szervek felé, valamint beszámolók formájában az egyetemi újságban. Az eredmények hozzáférhetősége a holnapon az adatvédelem szempontjainak figyelembevételével különböző hozzáférési szinteken történik. Az idén a honlapon belül külön oldalt indítottak a HÖK számára. A belső információs rendszerben szerepet kapnak még a szervezeti egységek faliújságjai, a szóbeli fórumok (megbeszélések, ülések), és más formális vagy informális összejövetelek (hivatalos és /vagy kötetlen jellegű ünnepek).
A Semmelweis Egyetem 2009-ben dolgozói elégedettségi felmérést készített, amelynek egy fontos része az információáramlás és –kezelés érzékelésének dokumentálása. A válaszok kiértékelése szerint a munkatársak az információáramlást közepesen jónak értékelik. Leginkább használt kommunikációs eszköz az e-mail, amit a vezetékes telefon, valamint az egyetemi mobiltelefon követ. Ezután jön a használati sorrendben a szóbeli tájékoztatás, majd a körlevél, körposta. Az egyetemi honlap, intranet használata a sor végén található. Ez arra enged következtetni, hogy az info-kommunikációs társadalom kihívásainak megfelelni nemcsak a kommunikációs eszközök fejlesztésével, hanem a felhasználók készségének és motiváltságának a kialakításával, erősítésével is szükséges.

A kommunikációs hibák javítása érdekében belső felmérést végeztünk az egyetemi újság (Semmelweis Egyetem) olvasottságáról, elfogadottságáról. A kérdőíves lekérdezés eredménye: A fiatalabbak, a beosztottak, a hallgatók mutatták a legnagyobb hajlandóságot a lap megváltoztatására. A változtatók legnagyobb hányada több képet és rövidebb cikkeket olvasna szívesen a lapban. A legtöbben praktikus munkahelyi tanácsokat látnának szívesen, olvasnának az egyetem által fejlesztett újdonságokról, az egyetem vezetéséről, saját és más egyetemi karokról. Az eredményeket 2009. szeptembertől kezdve a szerkesztőbizottság már beépíti a lap formai és tartalmi megjelentetésébe.

Külső kommunikáció
A Semmelweis Egyetem hármas tevékenységének (oktatás, betegellátás, kutatás) végzése közben aktív és hatékony társadalomépítő szerepet tölt be, ezért célja, hogy súlyának megfelelően legyen jelen a helyi, regionális, országos és nemzetközi közéletben.

A Semmelweis Egyetem különösen az egészségügyi ellátás területén szoros kapcsolatban van a régió lakosságával. Célunk, hogy a kommunikációs lehetőségeket az egészségügyi ellátás szervezésében kihasználva, megfelelő módon adjon hírt a társadalom felé, ezzel is elősegítve az egyetemről kialakult pozitív kép társadalmi ”beágyazódását”. A betegek, beutaló intézmények számára honlapunkon elérhetőségeink, rendelési idők, várólisták és betegségekre vonatkozó tájékoztatók találhatók.

A társadalom tagjai számára az egyetem kiemelkedő tudományos eredményeit, kutató csoportjait az alábbi kiadványban ismertettük: Academic Excellence in Biomedical Research at Semmelweis University Budapest, Hungary címmel. A kiadvány a honlapon elektronikus formátumban is olvasható. 2009-ben hoztuk létre Semmelweis University Research Database honlapot

Együttműködés más intézményekkel

Napjainkban gyakran dolgozunk hálózatban működő konzorciális együttműködésben. Az egyetemen belül létrehoztuk a Nanotechnológiai Hálózatot, a Bio-imaging Programot, a Bio-bank Hálózatot és a Gyógyszerfejlesztő-Hálózatot. Létrehoztuk a Budapest MediPólus Klasztert, amely Európa legnagyobb egészségtudományi Klasztere.

Médiamegjelenések

A média megjelenéseket folyamatosan elemezzük a megjelenések fajtája, reklámértékük, a legtöbbször megjelent/feldolgozott témák, a legtöbbet szereplő egyetemi személyek, esetleges trendváltozások szerint. 2009-ben a Semmelweis Egyetem összesen 3438 alkalommal szerepelt az írott illetve elektronikus sajtóban. Összesen 32 sajtótájékoztatót, és 3 sajtónapot tartottunk. Fontos, hogy a megjelenések 98.4%-a pozitív vagy semleges emocionális megítélésű volt.

A Semmelweis Egyetem fennállásának 240. évfordulóját ünnepli ebben a tanévben (alapítás: 1769. november 7.). Célunk továbbra is a jó egyetemi image és a hatékony intézményi kommunikáció fenntartása, erősítése. A Semmelweis Egyetem neve garancia kell, legyen az elkövetkező években is a szolgáltatásainkat igénybevevőknek. Erre alapot szolgál az elnyert kutató-elitegyetem cím is.

Nemzetközi kapcsolatok a minőségi oktatás és betegellátás szolgálatában

A nemzetközi kapcsolatok fejlesztése elősegíti, hogy az egyetem a külső környezet változásaira gyorsan és rugalmasan reagálhasson. Nyitott, versenyképes intézményként jelenjen meg világszínvonalú oktatással, kutatással és gyógyítással.

Idegen nyelvű képzések

A nemzetközi kapcsolatok fejlesztéséhez kiváló alapként szolgál az, hogy a Semmelweis Egyetemen több mint 25 éve folyik idegen nyelvű (angol és német) képzés. Az egyetem elsőként a német nyelvű orvosképzési programját indította el 1983-ban, amelyet 1988-ban követett az angol nyelvű gyógyszerész-, majd 1989-ben az angol nyelvű orvos-, illetve fogorvosképzés életre hívása. Jelenleg az orvos-, fogorvos- és gyógyszerész-képzés mellett angolul lehet tanulni ápolónak, szülésznőnek, dietetikusnak, gyógytornásznak, edzőnek és sportmenedzsernek is. A széles kínálatnak köszönhetően a hallgatók mintegy 20 százaléka külföldi, (közel 2300 fő), akik 5 kontinens 60 országából érkeznek.

 

 

Kar
Hallgatói létszám*
Külföldiek száma
Külföldiek aránya
Általános Orvostudományi Kar
3942
1667
42%
Fogorvostudományi Kar
765
292
38%
Gyógyszerésztudományi Kar
744
132
18%
Egészségtudományi Kar
3173
164
5%
Testnevelési és Sporttudományi Kar
1978
12
0,6%
Doktori Iskola (Ph.D. képzés)
336
17
5%
Egyéb kurzusok
340
12
3,6%
Összesen:
11278
2296
20%

 

*A 2009/10-es tanévre beiratkozottak adatai alapján
Nemzetközi kapcsolatok
Az egyetem 2007-ben indította el nemzetközi öregdiák (alumni) programját annak érdekében, hogy a több ezer, korábban itt diplomát szerzett külföldi számára intézményes kapcsolódási lehetőséget biztosítson az alma mater és egymás felé. A program azon az elven működik, hogy fenntarthatóságának és eredményességének záloga az egyetem és öregdiákjai kölcsönös érdekeltsége. 
Az alumni program keretében az öregdiák adatbázisba regisztrált korábbi hallgatók elektronikus hírlevelekben kapnak tájékoztatást az egyetem életének fontosabb eseményeiről, valamint a különféle továbbképzési lehetőségekről. Az egyetem a jövőben a külföldi hallgatók kiválasztásának folyamatába, majd pedig oktatásukba és vizsgáztatásukba is be kívánja vonni az öregdiákokat. Az alumni program kiemelkedő eseménye volt a 2009. május 23-án megrendezésre került Semmelweis Alumni Találkozó, amelyen mintegy 300 olyan külföldi vendég vett részt, aki az egyetemen diplomázott, vagy egyetemi képzésének egy részét itt végezte el.
Nemzetközi egyezményes kapcsolatok, csereprogramok
A Semmelweis Egyetem 30 ország több mint 130 külföldi felsőoktatási intézményével működik együtt. A partnerintézmények között számos elismert szakegyetem is megtalálható, mint például a Károly Egyetem (Csehország), a Heidelbergi Egyetem (Németország), a Karolinska Intézet (Svédország), a Saitama Orvosi Egyetem (Japán) vagy a Kaliforniai Állami Egyetem Davisi Orvosi Kara (USA). A hagyományos bilaterális kapcsolatok mellett az egyetem az Európai Unió hallgatói és oktatói mobilitási programjainak aktív részvevője.
Mind az oktatási, mind a kutatási tevékenységeink sikerességében nagy szerepe van a nemzetközi kapcsolataink ápolásának ill. az ezek révén nyert tapasztalatoknak, a másoktól való tanulás lehetőségének. Kutatóink nemzetközi elismertségeit jelzi, az elmúlt 5 évben több mint 170 kutató dolgozott hosszabb ideig külföldi társintézményben. Nemzetközileg is elismert kutatási területek: idegtudományok, onkológia, molekuláris genetika, metabolizmus, celluláris és molekuláris élettan, kardiovaszkuláris kutatások, nephrológia, gyermekgyógyászat, gasztroenterológia és endokrinológia, nanotudományok.
Új típusú idegen nyelvű képzések
Felismerve a minőségi felsőoktatás iránti folyamatosan változó igényeket, a Semmelweis Egyetem a közelmúltban több, a hagyományos képzésektől eltérő idegen nyelvű programot indított el.
1.      Európában elsőként a Semmelweis Egyetem székhelyen kívüli orvosképzést indított a hamburgi Asklepios Klinikán 2008 szeptemberében.
2.      Az egyetem Egészségtudományi Kara, a Nazareth College (USA) és a Laurea University of Applied Sciences (Finnország) precedensértékű együttműködést indított el az ápolóképzés terén. Közös tantervfejlesztés, hallgatói csereprogramok révén az ápolás szakos hallgatók transzatlanti kettős nemzetközi diplomát kapnak.
3.      Az Egészségtudományi Kara (ETK) elindított székhelyen kívüli gyógytornász-képzést a svájci Luganóban. Az ETK tantervének alkalmazásával, a kar felügyelete mellett angol nyelven képezik Luganóban a gyógytornászokat.
4.      Előkészületi fázisban van külföldi partnerrel közösen a biotechnológiai-menedzser képzés megindítása az egyetemen, székhelyen kívüli ápolóképzés Kínában, kínai egyetem által akkreditált székhelyen kívüli „hagyományos kínai orvoslás” képzés az ETK karon.
Minőségirányítási rendszer ismeretek
Bár az egyetem nagy hangsúlyt fektet az oktatás minőségének emelésére, az oktatott tárgyak között nagyon elhanyagolható a minőségirányítási ismereteket adó. Elsősorban a posztgraduális oktatásban van rá példa (EMK - Minőség menedzsment az egészségügyben; GYTK – Minőségbiztosítás alapszakképesítés). Graduális oktatásban az egyetemen az Egészségügyi ügyvitelszervező szakon oktatnak Egészségügyi minőségbiztosítás tárgyat, valamint az ETK-n lehet választott tárgyként felvenni az alábbi tárgyakat:
·        A közétkeztetés minőségirányítása
·        Élelmiszer minőségbiztosítás         
·        Élelmiszerismeret és minőségszabályozás
·        Minőségirányítás (élelmiszer)
·        Élelmiszerminőség és biztonság jogi szabályozása
·        Szervezési és vezetési ismeretek
·        Projektek minőségirányítása
·        Minőségmenedzsment (Wellness menedzser –szálloda minőség)

Sem a medikusok, sem az ápolók nem kapnak szervezett oktatást a MEES követelményekről, ill. más az egészségügyben használt minőség rendszerekről. Ennek hiánya akkor érezhető igazán, amikor a minőségirányítási rendszer építésére szánja el magát egy-egy klinika. Az ismeretek hiánya miatt sok ellenállást emészt fel a munkatársak meggyőzése, hiszen nem látják, ismerik a rendszer előnyeit, hozadékait. Másrészt állandó, intenzív oktatásra van szükség a felkészítés folyamán. Nagyon fontos szerintem, hogy az egyes tárgyak oktatása során már azt is hallják a hallgatók, hogy milyen indikátorok használhatók az egyes tudományágak területén. Ezek nagyban elősegítenék a minőség központú gondolkodást a napi betegellátás, oktatás során.

Javaslom az ágazat jövőbeli fejlesztési tervei során a minőségügyi ismeretek oktatását (graduális szinten) bevezetni.

Hozzászólások

Nincs hozzászólás...

Hozzászólás előtt be kell jelentkezni:
BELÉPÉS
Pro-Qaly

Legfrissebb hozzászólások