Minőségirányítás fejlesztése az egészségügyben

Vezetési rendszer és minőségmenedzsment rendszer kapcsolata az egészségügyi ellátórendszerben
Minőségirányítási rendszerek fejlesztési lehetőségei az egészségügyben (ppt)
 A szervezeti önértékelés buktatói
A külpiaci egészségügyi szolgáltatók minőségtanúsítási rendszerének kiépítése
Javaslat az önjavító egészségügyi ellátásra

 

Vezetési rendszer és minőségmenedzsment rendszer kapcsolata az egészségügyi ellátórendszerben
Dr. Topár József
(Budapesti Műszaki Egyetem)

 

Minőségmenedzsment rendszerek az egészségügyben
A közszolgáltatást nyújtó szektorokban, így az egészségügyben is a minőségmenedzsment rendszerek formális létrehozását sok esetben jogszabályokban (törvényekben) is előírták. Ezen követelmény teljesítése sok esetben formális rendszer kialakulását eredményezték. Csak akkor fognak ezen a területen működő szervezetek érdemi minőségmenedzsment rendszereket működtetni, ha a szolgáltatásukban megjelennek a piaci viszonyok. Természetesen ezen „piaci mechanizmusok” speciálisan, a közszolgáltatás jellegének megfelelően érvényesülnek.(Topár 2002) Az érdemi rendszerek kialakítása és hatékony működtetése a teljes ellátórendszer minden szintjén elsősorban a vezetőkön múlik. A vezetői elkötelezettség és a vezetői munka során kialakított értékrend (sok egyéb tényező mellett) alapvetően szükséges a hatékony, a feladatokhoz, a lehetőségekhez és az adott ellátó szervezet szervezeti kultúrájához jól illeszkedő vezetési rendszer és ebbe szervesen illeszkedő minőségmenedzsment működéséhez.

A korlátozottan rendelkezésre álló források, a változó orvosi és ápolási praxis és a menedzsment funkciójának a fejlődése olyan helyzet kialakulását eredményezte, amelyben a minőségmenedzsment rendszerek és a minőségügyi szemlélet széleskörű elterjesztése szükségesek ahhoz, hogy a rendelkezésre álló források és körülmények között, optimális eredményeket érhessünk el a lakosság egészségi állapotának a fejlesztése terén. Sajnálatos, hogy az ellátórendszer egyes elemeinek együttműködési nehézségei (amelyet sok esetben a torz gazdasági, finanszírozási érdekek is támogatnak), valamint a komplex egészségi állapot javítása oldaláról történő megközelítés hiánya egyes intézményi működésben tapasztalható sikerek ellenére nem hozza, az adott terület egészségi állapotának pozitív változását.

A verseny a finanszírozási forrásokért, amely a betegek igényeinek figyelembe vételét is megköveteli az ellátórendszerben résztvevő intézményektől és munkatársaitól. Ez jelentős szemléletváltással kell, hogy együtt járjon. 

Az egészségügyi törvény kötelezően előírja, hogy az egészségügyi intézményeknek sokféle minőségfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységet kell folytatnia. Azt azonban a törvény nem írja elő (nagyon helyesen), hogy a gyakorlatban pontosan milyen minőségügyi rendszert kell működtetni, konkrétan milyen folyamatokat kell kialakítani, milyen struktúra, folyamat vagy ún. outcome indikátorokat kell képezni, használni, illetve, hogy segítségükkel a betegellátás minőségét hogyan kell mérni és interpretálni. Ezen indikátorok meghatározása és dinamikus változtatása az ellátórendszer különböző szintjein és szektoraiban az illetékes vezetők feladata és felelőssége.

Meggyőződésem, hogy a TQM szemlélettel megalapozott, MEES alapú minőségmenedzsment rendszerek fejlesztésének van jövője az egészségügyi ellátó rendszerben. Az értékelésben nem a tanúsításnak, hanem a nyilvánosság bevonásával kontrollált önértékeléseknek kell szerepet kapni. 
Olyan rendszert  érdemes kialakítani és fejleszteni, amelyik:

  • megfelel a betegek szükségleteinek (igényeinek) az adott ellátási területen;
  • az egészségügyi intézményekben biztosítja a jogszabályokban meghatározott kötelező minőségi szintet (minimum feltételek);
  • rövid és hosszú távon egyaránt, hozzásegíti az intézményt az elvárt (tulajdonos, finanszírozó, egészségpolitika, országos és helyi politika) minőségi szint eléréséhez (illetve ennek a verseny és más tényezők által megkövetelt mértékű meghaladásához);
  • erősíti az intézmény minden munkatársának minőség iránti elkötelezettségét;
  • elősegíti a vezetés és a munkatársak által kitűzött célok megvalósítását (küldetés és jövőkép) ;
  • integrálható a szervezet vezetési rendszerébe.

Azaz olyan rendszer alkalmazására van szükség, amely a lehető legnagyobb mértékben támogatja az intézmény stratégiai céljait, ezen belül is annak nagyon fontos részét, az intézmény hosszú távú (minőség) politikáját.

Sajnálatos, hogy az egészségügyi intézményeknél is elég gyakran találkozhatunk, - a más szektorokban is előforduló - formális, érdemi működést nem mutató tanúsított minőségmenedzsment rendszerekkel. Egyetértek azzal a megállapítással, hogy a hazai tanúsított vállalkozások jelentős részénél (kb.90%) a tanúsított rendszerek csak látszat rendszerként működnek. (Tunkli, 2006) Hosszú távon a tanúsító szervezetek minőségmenedzsment rendszereinek fejlesztésével, és a piac oldaláról, a tanúsítványok tényleges értékeinek figyelembe vételével változtatni szükséges a jelenlegi helyzeten. Az értékes partneri kapcsolatokban nem a tanúsítvány megléte, hanem a megfelelő minőségi termékhez vagy szolgáltatáshoz való hozzájutás alapján kell értékelni a vállalkozások munkáját. Ebben a „minőségmenedzsment piac” minden résztvevőjének jelentős feladatai vannak.

Az egészségügyi ellátórendszerben alkalmazott ISO 9001 és MEES szerint kialakított és működtetett rendszereket külső tanúsító szervezetek is tanúsítják. Meggyőződésem, hogy e tanúsítványok megszerzésének érdemi piaci értéke nincs. Az ellátórendszer „vevői” nem a tanúsítvány alapján ítélik meg az adott intézmény szolgáltatásának minőségét.
A tanúsító cégek működésével szemben gyakori kritika, hogy munkájukat az üzleti szempontok erőteljesen befolyásolják. Ennek következtében a kiadott tanúsítványok hitelessége is sok esetben megkérdőjelezhető.

Vezetők szerepe a minőségmenedzsment rendszerekben
Sok vita folyik arról, hogy a mai szervezetek életében a „minőség menedzsmentjéről” vagy a „menedzsment-minőség menedzsmentjéről” szemléletet szükséges követni. (Kano, 2007)

Érdemes elgondolkodni azon is, hogy a harmadik fél általi tanúsítás jelezheti a minőség elavult, kontroll jellegű megközelítését és a szervezet minőség iránt nem igazán elkötelezett gyenge vezetését is.(Anttila 2008).
Az elmúlt évtizedekben újabb és újabb minőségmenedzsment fogalmakkal ismerkedhettünk meg, pl: TQM, BPR, Klinikai Audit, Evidence Based Medicine, KES, JES,VES, Hat Szigma, DMAIC, Lean menedzsment, BSC, stb. Ezek közül több a már elterjedt, meglévő módszerek, elvek új elnevezését jelentik. A különböző intézményekben és szervezetekben döntési helyzetben lévő vezetők és minőségmenedzsment szakemberek akkor járnak el helyesen, ha nem az új, esetenként divatos elnevezésekre, hanem a tartalmi fejlesztésekre koncentrálnak egyben erősítve e rendszerek elemeinek és módszereinek integrálását a vezetési rendszerbe.

A minőségmenedzsment rendszerek, amelyek vállalati/intézményi alrendszerként működnek, olyan irányba kell, hogy fejlődjenek, hogy teljes mértékbe épüljenek be a vállalkozás vezetési rendszerébe. Minden szinten dolgozó vezető szemlélete és munkatársaival való együttműködésének változnia kell a TQM vezetési filozófia elveinek megfelelően. Ez teszi lehetővé a stratégia folyamatos alakítását oly módon, hogy biztosíthassuk a szervezet állandó versenyképes pozícióját.
Az egészségügyi ellátórendszer intézményeiben is szükséges végig gondolnunk a vezetés szerepkörét, feladatait figyelembe véve a világban és a hazai társadalomban tapasztalható válság hatásait is.

A vezetői szerepkörök tisztázásához nélkülözhetetlen a szervezet „hatalmi játékosai” tulajdonságainak, jellemzőinek áttekintése: kiemelkedő tudású szakember, vezető, menedzser.
A vezetői feladatok színvonalas ellátása az egészségügyi intézmények (minőség) menedzsment (vezetési) rendszerei fejlesztésének, a sikeres működésnek alapvető feltétele.

Az előadásban a (terjedelmi korlátokat is figyelembe véve a következő kérdésekre keresem a válaszokat:
Milyen vezetői tulajdonságokkal, képességekkel és viselkedésmóddal szükséges az egészségügyben dolgozó vezetőknek rendelkezni?
Gondolkodjunk el a következő megállapításokon (Robert S. Kaplan, 2007):
„Ha 15 prioritásunk van, az valóban olyan, mintha egy sem lenne.”
„Miközben az embereink(munkatársaink) tisztában vannak vele, hogy mit teszünk rosszul, a többségük egyáltalán nem igyekszik ezt elárulni nekünk. Közös erőfeszítést igényel, hogy alkalmazottaink megnyíljanak, és segítsenek a tanácsaikkal.”
„Ha nem jelöljük ki a lehetséges utódainkat, akkor valószínűleg nem is delegáljuk a feladatokat és a hatásköröket a megfelelő mértékben”

A globális, lokális és a szektorban tapasztalható válság a vezetőket nehéz feladatok elé állítják. A válságot valahogy át kell vészelni, de ezt követően is számos súlyos vezetői döntés előtt állnak.  Amikor véget ér a recesszió (különböző szinteken), továbbra is sürgős beavatkozásokat igénylő helyzetek, kockázatok és bizonytalanságok jellemzik a vezetői munkát. Ezen feladatokra felkészülés új készségek kialakítását teszi szükségessé a vezetők munkájában. Az adaptív vezetési stílus kialakítása egy lehetőség a felmerülő vezetési problémák megoldására. Nem a szervezet drasztikus átalakítására van szükség, hanem egyes folyamatok és feladatok konzerválásáról, megerősítéséről, más működési elemek újraértelmezéséről. A szervezet vezetőit és munkatársait alkalmassá kell tenni a változó feltételekhez való adaptációra. A vezetőknek ki kell alakítaniuk a „ jövőbeli gyakorlatokat”, miközben magas színvonalon követik a meglévő legjobb gyakorlatokat.
(Heifetz- Grashow- Linsky 2009)

A tudás orientált szervezetekben, így az egészségügyben is a sikeres működés szempontjából jelentős szerepet töltenek be a kiemelkedő tehetségű munkatársak (sztárok). A vezetés és e munkatársak kapcsolata az intézmények vezetésének fontos kérdése lehet. Az előadásban röviden e kérdéskörre is ki kívánok térni. Mit kell tenni, hogy a tekintélyt nem tisztelő, a vezetést nem tűrő, a szervezeti szabályokat nehezen viselő, csak a szakmai eredményeket elismerő munkatársak mégis szinergiát alkossanak környezetükkel és hozzájáruljanak saját és szervezetük sikereihez?

Irodalomjegyzék:
Anttila, J. (2008): A minőségmenedzsmenttől a menedzsment minőségéig
Minőség és Megbízhatóság 2008/1 14-26.o.
Goffee, R – Jones G. : Kiemelkedő tehetségű munkatársak vezetése.
Harvard Business Review 2007 június pp 8-17.
Heinfetz, R – Grashow, A – Linsky, M. : Vezetés (tartós) válság idején.
Harvard Business Review 2009 november pp 16-28.
Kano, N.: A minőség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezető út.
Minőség és megbízhatóság, 2007/1,  pp 32.-42.
Kaplan R. S. : Vezetői önvizsgálat – Mit kérdezzünk a tükörbe nézve?
Harvard Business Review 2007 május pp 32-43.
Tunkli, G.: Hogyan tovább, minőségügy – avagy egy szakma devalvációs folyamatának margójára.
Magyar Minőség, 2006/2, pp 21.-23.

 

 A szervezeti önértékelés buktatói
Dr. Sződi Sándor
(Iparfejlesztési Közalapítvány Minőségfejlesztési Központ)

 

A jelenlegi minőségügyi helyzet
A Nemzeti Minőség Díj története:
1987-ben alakult meg  a European Foundation for Quality Management (EFQM) 14 vezető európai cég részvételével annak érdekében, hogy a teljeskörű minőségmenedzsment elterjesztése révén javuljon az európai szervezetek hatékonysága és eredményesség Alakuló ülésükön határoztak  az Üzleti Kiválóság Modell létrehozásáról, mely 1991-ben jelent meg.
A modell alkalmazása nehézségeket okozott a non profit szervezetek, ezen belül is elsősorban az oktatás és egészségügy számára, ezért 1999-ben a nevét is „Kiválóság Modell”-re változtatva egy kevésbé „üzlet”-orientált, sokkal szélesebb körben alkalmazható modellé alakították át.
1996-ban a miniszterelnök a minőségügyben kiemelkedő eredményt felmutató gazdálkodó szervezetek elismerésére nemzeti minőségdíjat alapított. A MIK feladata, hogy a díj alapjául szolgáló önértékelési modellt és a hozzá tartozó TQM eszközöket elterjesszék a magyar vállalatok körében. Mint az európai országok esetében általában a Nemzeti Minőségi Díj (NMD) is az Európai Minőség Díj modelljén alapul, melynél nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérése terén.
Mivel a Nemzeti Minőségi Díj kritériumrendszere teljes egészében megegyezik az Európai Minőségdíj kritérium rendszerével, a visszajelzés alapján nemcsak a magyar, hanem az európai minőségszinttel is összemérhetik magukat a pályázók.

Európai Kiválóság Modell alkalmazása az egészségügyben
1994-ben az EFQM létrehozott a közszolgálati területek számára egy külön bizottságot, melynek célja, hogy az egészségügy, oktatás és kormányzati szervek minőségfejlesztési tevékenységét segítse az önfelmérés módszerének bevezetésével.
1998-ban a közszolgálati területek bizottsága létrehozta az EFQM Healt Sector Group-t, melynek víziója „A szervezeti kiválóság filozófiájának, módszereinek, eszközeinek és technikáinak adaptálása Európa valamennyi egészségügyi szervezete által”.
Az EFQM Kiválóság Modell egyre nagyobb tért hódít az európai egészségügyi intézmények körében
A folyamatosan emelkedő költségek, a betegek növekvő szükségletei és elvárásai, az intézmények, ezen keresztül az egészségpolitika megszorító intézkedései, az állandóan változó jogszabályi háttér az intézményeket versenyhelyzetbe kényszeríti. Ugyanakkor a tudományos haladás, a választható módszerek rohamos szaporodása azok a környezeti faktorok, melyek egyensúlyának kialakításával a magyar egészségügyi intézmények is finanszírozható és hatékony egészségügyi szolgáltatást kell hogy nyújtsanak a „kiválóság”  - a 21.század alapvető kihívása – alapelveinek megfelelően.

Annak érdekében, hogy az egészségügy területén minél gyorsabb ütemben terjedjen el az önértékelés, 2001-ben egy szakértői team kidolgozta az EFQM modell egészségügyre adaptált változatát. Sajnos a tervezett Egészségügyi Minőség Díj mindeddig nem került kiírásra.
Hosszú előkészítést követően 2006-tól lehetőség van a közszolgáltatói kategóriában egészségügyi intézmények indulására.
2006-ban a Zala Megyei Kórház, 2007-ben a nyíregyházi Jósa András Oktató kórház nyert Nemzeti Minőségi Díjat. Jó lenne a két intézmény által elért sikereket mások számára is elérhetővé tenni.

A terület értékelése
Köztudott, hogy önértékeléssel másütt is foglalkoznak, de humán és főként anyagi erőforrások nélkül, legfelsőbb szintű támogatás hiányában nem várható további siker.
Egy kiírásra kerülő ágazati minőségdíj lendületet adhatna a terület fejlesztésének és jól segíthetné a legjobbak országos díjakon való megmérettetését.
A humán erőforrások felkészítése csoportos van egyéni intézményi szinteken egyaránt megoldható, - az anyagi ráfordítás szervezeti kiválóság oldalon megtérül.

Cél

  • Lehetőséget teremteni az Egészségügyi Minőség Díj kiírására
  • Megismertetni a minőségügyi vezetőket az önértékelés hasznosságával, felkelteni érdeklődésüket a kiválóság kultúra iránt
  • Megismertetni a minőségügyi szakembereket az önértékelés hasznosságával
  • Átadni az önértékelés során szerzett tapasztalatokat
  • Megtanítani az egészségügyben dolgozó minőségügyi szakembereket az önértékelésre

Stratégia fejlesztés
Az egészségügyi stratégia részévé kell tenni az önértékelés módszertanának elméleti és gyakorlati megismertetését. Rövidtávon foglalkozni kell az Egészségügyi Minőség Díj kiírásával és a Nemzeti Minőségi Díj népszerűsítésével. Ennek eredményeképpen nő az önértékelést megismerők száma, javul az egészségügy szervezeti kiválósága, versenyképessége.
Számos nemzetközi példa van kórházak és egészségügyi intézmények szervezeti kiválóságára, európai díjakkal való elismerésére.
Jótékonyan hatna az önértékelés ágazaton belüli elterjesztésére, ha a minisztériumon belül is megkezdődne egy önértékelési tevékenység.

Anyagi erőforrás biztosítását igényli többek között:

  • Egészségügyi Minőség Díj kiírása és működtetése (a díj kommunikálása, értékelők képzése, díjazások, tapasztalatok átadása)
  • az önértékelési modell megismertetése
  • a jó tapasztalatok továbbadása
  • a TQM eszközök és módszerek népszerűsítése
  • helyi irányító team képzése
  • helyi oktatások megszervezése

Egy rövid SWOT elemzés:
Gyengeségek:
Igényesség, vezetői elkötelezettség hiánya
 Nem ismertek az önértékelés hozadékai

Erősségek:
Van már NMD győztes az egészségügyben
Sok jó minőségügyi szakember dolgozik az egészségügyben

Lehetőségek:
Új kormányzat
Illeszthető a program a stratégiába

Veszélyek:
Nem áll szándékunkban a versenyképesség javítása
Nem akarunk másoktól tanulni

A tervezési szakasz kockázatai

Bátorság, vagy annak hiánya
Az EFQM modell pl. a kihívás speciális esete

Rossz értékelési típust választunk
Értékelési típusok összehasonlítása

Nem tűzünk ki elérendő célokat
Már az elején szögezzük le: mit szeretnénk, mit várunk az önértékeléstől

Vezetés
Győződjünk meg a vezetés elkötelezettségéről

Erőforrások feltérképezése
A humán és anyagi erőforrások felmérésére fordítsunk kellő energiát

Időterv hiánya, vagy rossz becslés
Készítsünk pontos ütemtervet

Tanácsadó kiválasztása
Követeljünk referenciát

Érintettek tájékoztatása
Teljes vezetői kör,a tulajdonosok, a munkatársak,legfontosabb partnerek…

Megbízatás, meghatalmazás
Fordítsunk figyelmet erre a látszólag bürokratikus elemre

Felkészülés, felkészítés
A felkészülési szakasz rövid, kapkodó

Tapasztalat
Mások szervezeti önértékelési tapasztalatainak figyelmen kívül hagyása

A végrehajtási szakasz kockázatai

Információk gyűjtése
Az információgyűjtés rendszere nincs szinkronban a kiválasztott önértékelési módszerrel

Interjúk készítése
Az interjúra nem fordít egyik fél sem kellő figyelmet

Módszer leltár
Nem térképeztük  fel az alkalmazott eszközöket, módszereket

Eredmények számbavétele
Tervezetlen módon, strukturálatlanul történik

Benchmarking
Nincs tudatos benchmark politika

Elégedettségek felmérése
Dolgozói, Vevői, Társadalmi

Adat források
Nem hasznosítunk minden lehetséges forrást

Trendek
Nem tudunk 3 éves trendet bemutatni (4 mérés)

Helyszíni szemle
Lebecsüljük, vagy túlzott jelentőséget tulajdonítunk neki

Részjelentések és beszámolók
Egyénileg és team konszenzust követően
Az önértékelés követése

Rangsorolás
Elmarad a fejlesztendő területek rangsorolása

Fejlesztési program
Elmarad Fejlesztési program elkészítése

Fejlesztések bevezetése
Nem teljes körű a fejlesztések bevezetése

Aktualizálás
Késik az üzletpolitika, stratégia aktualizálása, az intézkedések végrehajtása

Önértékelés módszerének vizsgálata
Miként váltotta be a tervezett elképzeléseket

Elismerések
Önértékelésben résztvevők eredményes munkájának elismerése

 

A külpiaci egészségügyi szolgáltatók minőségtanúsítási rendszerének kiépítése
Dr. Kincses Gyula
(*Egészségügyi Stratégiai Kutatóintézet)

Az egészségügyi szolgáltatás alapvetően bizalmi szolgáltatás. Különösen fontos ez az egészségügyi turizmus esetében, mert idegenben (eltérő kulturális- és nyelvi közegben, egyedül) igénybevett szolgáltatás esetén hatványozottan felértékelődnek a bizalomerősítő, a szolgáltatás minőségét, megbízhatóságát hitelesítő eszközök, hiszen a beteg ilyen helyzetben többszörösen kiszolgáltatottnak érzi magát. A piac bizalmát komplex eszközrendszerrel lehet megszerezni és megtartani, amelyben keverednek az általános és a speciális bizalomépítő elemek.

A szükséges eszközrendszer háromtípusú tevékenységet igényel:

  • általános bizalomépítés (a szolgáltatások, de általában az egész ország iránt),
  • minőségtanúsítási rendszerek kifejlesztése és népszerűsítése, publikálása,
  • az állami szerepvállalás – felügyelet erősítése.

Az előadás –a konferencia jellegének megfelelően– alapvetően a minőségtanúsítási rendszerek kifejlesztésére és népszerűsítésére koncentrál.
Az egészségügyi turizmusban kiemelt jelentősége van az ügyfél-orientált, a beteget érdeklő kérdésekről tájékoztató minőségtanúsítási rendszereknek, ezért az egészségügyi ágazat, a magyar medikális-turisztikai szolgáltatók alapvető érdeke egy hiteles minőségtanúsítási rendszer kialakítása.

Problémát az jelent, hogy:

  • A világban nincs egyetlen, általánosan elismert követhető, „kvázi-szabványként” értékelhető nemzetközi minta, mert az egyes ország-csoportokban más és más tanúsítási rendszer az elterjedt (pl.: ISO, JCI, CCHSA, TRENT, ACHSI, Temos stb.);
  • A ma létező és ismert akkreditációs rendszerek alapvetően minőségbiztosítási rendszerek, amelyek folyamatszabályozáson, és nem összehasonlítható kimeneti indikátorokon alapulnak. Ezek a rendszerek fontos garanciális biztosítékok a szolgáltatások általános minőségét tekintve, de nem tájékoztatják megfelelően a betegeket az őket érdeklő kérdésekről. Ezért ezek a rendszerek önmagukban nem alkalmasak a gyógyturisztikai szempontok érvényesítésére, a betegek megfelelő információkkal való ellátására;
  • Az egészségügyben elterjedt minőségtanúsítási rendszerek valamilyen testület minőségtanúsításán alapulnak, a turisztikai szolgáltatások esetében egyre nagyobb a regisztrált fogyasztói elégedettségen alapuló tanúsítás/tájékozódás szerepe (lásd pl.: TripAdvisor).
  • Az egészségügyben bár elterjedt a betegelégedettség mérése, de nem megszokott a betegek véleményének tételes publikálása, illetve ezen alapuló minősítések közlése.

A magyar orvosi szolgáltatások külpiaci pozíciójának erősítése érdekében

  • A szakmai szervezetek bevonásával tanúsító védjegyként ki kell alakítani azt a saját, nemzeti ügyfél-orientált minőségtanúsítási rendszert, mely a két szakterület (egészség-ügy és turizmus) jellegzetességeit egyaránt integrálja, és
  • megfelelően széleskörű, összehasonlítható, külső, független szereplő által kontrolált információkat tartalmaz,
  • figyelembe veszi a betegek véleményét,
  • a kínálat szempontjából megfelelő mennyiségű, központilag promotálható minősített szereplőt eredményez.
  • Emellett pályázati alapon támogatni kell az ismertebb külföldi akkreditációk megszerzését. Ebben nem célszerű eldönteni, hogy melyik típusú akkreditáció támogatandó, mert az a célszerű, ha az adott szolgáltató az ellátási területén ismert akkreditációs rendszert választja.

A tanúsító védjegy kialakításának és publikálásnak szempontjai
Hitelesség:

  • külső, független tanúsító által ellenőrzött információk,
  • „hiteles” tanúsító szervezet,
  • nagyszámú esetszám és beteg-visszajelzés.

A betegek igényeinek megfelelő tartalom-optimalizálás:

  • minél több információ a szolgáltatóról, az ellátás jellegéről, körülményeiről, az alkalmazott technológiákról, panaszkezelési rendszerekről, jogi garanciákról.

Interaktivitás:

  • a betegek kontrollált visszajelzésének strukturált feldolgozása és publikálása,
  • aktív információ-szolgálás, fórumok, FAQ, szakértői válaszok.

Folyamatosan fejlődő információs rendszer, amely:
egységes rendszerben ellenőrzött információt szolgáltat az intézmény

  • egészségügyi tevékenyégéről,
  • a kapcsolódó turisztikai szolgáltatásokról.

A kettős jelleg (egészségügy és turizmus) miatt mindkét ágazat jellemző eszköz-rendszerét alkalmazni kell:

  • strukturált információszolgáltatás a szakmai képességekről és teljesítményekről,
  • „fogyasztói” vélemények, visszajelzések alapján történő minősítés.

Az egészségügyi turizmus fejlesztése fokozottabb szerepvállalást igényel ezen a területen is. Ma a magánszolgáltatások rendszere meglehetősen kívül esik az állam ellenőrzési/felügyeleti körén, és a garanciális szervezeti elemek – pl. betegjogi képviseleti rendszer – alapvetően a közfinanszírozású szolgáltatásokra koncentrálnak.
Ezért ezen a területen is szükség van felügyeleti, panaszkezelési, mediátori szervre, szervezetre, amihez a külföldi beteg is fordulhat, és érzi, hogy a magyar állam nem tekinti gazdátlan piaci területnek az egészségügyi turizmust.

 

Javaslat az önjavító egészségügyi ellátásra
Sümegi Endre
(Szociális Klaszter Egyesület)

 

Mi sohasem oda megyünk, ahol a jégkorong van, hanem oda ahová tart!
(Wayne Gretzky híres kanadai jégkorongozó)
AZ „ÖNJAVÍTÓ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÁS

Jelenlegi helyzet értékelése
Szükséges esetet tenni a citromhoz?
Az elmúlt évben voltam egy országos az ISO konferencián, és érdeklődéssel hallgattam végig az egészségügyi szekcióban elhangzott előadásokat.
Nagyon szomorú lettem: tiszteletet érdemlő kórházigazgatók, osztályvezetők tartottak „szenvedélyes előadásokat” az intézményükben folyó minőségbiztosítási tevékenységről. Elmondták, hogy mennyi minden folyamatot, eljárást, műtétek mozzanatait mérik, majd elemzik. (Pl.: Decubitus ellátás költséghatékonysága, Hat Szigma lehetőségek az egészségügyben, a LEAN, mint új módszer alkalmazása stb.)

Természetesen nagyon jó, hogy az intézményben foglalkoznak az „ellátás minőségével”, alkalmaznak különböző minőségbiztosítási résztechnikákat. Nem szabad azért figyelmen kívül hagyni az egészségügyi ágazat állapotát:

  • Az intézményrendszer nem képes ellátni „küldetését”, a beteg magas szintű egészségügyi ellátását;
  • Kifejezetten rossz az intézményrendszer társadalmi megítélése;
  • A helytelen ágazati irányítás okán ellehetetlenülnek az intézmények; (a kórházak, az ágyszámok, a finanszírozás csökkentése; rossz hatósági döntések; stb.)
  • Értelmetlenül és elkerülhető módon meghalnak a betegek;

Az azért minden tudományos fejtegetés nélkül is belátható, hogy az egészségügyi (és szociális!) intézmények napi gazdálkodásából elsődlegesen nem a „Hat Szigma” és a   „LEAN, mint új módszer” hiányzik.
Nagy a külső szakértők, a minőségügyi szakemberek felelőssége, hogy ebben a rendkívül kedvezőtlen társadalmi-, gazdasági-, politikai környezetben, milyen reális vagy irreális cél elérésével kecsegtetik az általuk javasolt módszert használókat.
Azt javaslom a minőségbiztosítási szakmát gyakorlóknak, hogy tevékenységüket küldetésnek fogják fel, mely tevékenységnek a hasznát csak hosszabb távon lehet realizálni.
Jelen bevezető gondolataimat azért írtam le, hogy a minőségbiztosítási szakma lássa, hogy az általunk gyakorolt tudomány nem öncélú; kifejezett feladata, hogy segítse az intézmény küldetésének beteljesedését, a betegek, intézményi lakók magas szintű ellátását.

Kívülállóként úgy látom, hogy a szakma ezt nem teszi meg.
Az előzőekben leírtakkal szerettem volna felhívni a figyelmüket, hogy a szociális ellátás és az egészségügy minőségbiztosítása területén „ király az meztelen”, ráadásul öreg és pocakos is…(és pénze sincsen!)
SOKOL RÁDIÓ ZSEBLÁMPAELEMMEL

Csak,hogy egy nyelven beszéljünk, közlöm a minőségi munkánk során használt alap fogalmakat:
MI A MINŐSÉG? Joseph M. Juran a minőségügy egyik legelismertebb egyesült államok-beli szakértőjének megközelítése szerint: „a minőség megfelelés a felhasználó (valós és látens) igényeinek.”
,MINŐSÉGSZABÁLYOZÁS: „A minőségirányításnak az a része, amely a minőségi követelmé-nyek teljesítésére összpontosít.” (Minőségszabályozás = minőségellenőrzés + helyesbítő tevé-kenység);
MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS: „A minőségirányításnak az a része, amely a bizalomkeltés megte-remtésére összpontosít arra vonatkozóan, hogy a minőségi követelmények teljesülni fognak.” (minőségbiztosítás = minőségszabályozás + megelőzés (pl.: ISO)
MINŐSÉGFEJLESZTÉS: „A minőségirányításnak az a része, amely a minőségi követelmé-nyek teljesítési képességének növelésére összpontosít.
TQM = Minőségirányítás az egész intézményre kiterjedően, a vevők elégedettségének megszerzése;
MIT JELENT A MINŐSÉGMENEDZSMENT? A minőségmenedzsment (régebben: minőség-irányítás) olyan összehangolt tevékenységek együttese, amelyek egy szervezet minőségügyi kérdéseinek irányítását és vezetését hivatottak elősegíteni. (Minőségirányítás = minőség-tervezés + minőség- biztosítás + szabályozás + minőségfejlesztés)
Nem haszontalan tehát – ha az egységes szemlélet érdekében – áttekintjük a minőségmenedzsment modell fejlődését:

Az egyes rendszereknek vannak előnyei és hátrányai:
a.) A TQM alapú rendszerek (a jelenlegi „AD ASTRA” rendszernek, a Magyar Minőségi Díjnak, az EFQM-nek, a Magyar Közigazgatási Díjnak) számos kedvező hatása van:

  • növeli a szervezet, az intézmény versenyképességét;
  • folyamatosan csökkentik a hatóságok szerepét;
  • erősödik az ágazat önjavító szerepe,  piaci önszabályozás;
  • összhangot teremt a különböző ellátások, kapcsolódó szakterületek (pl.: szociális, egészségügy, munkaügy, oktatás) között,
  • az egész intézmény, szervezet innovatív, folyamatos továbbfejlesztési tevékenységébe az összes vezetőt, dolgozót, a beszállítókat és a vevőket is bevonják.
  • Vizsgálják szervezet, az intézmény társadalmi felelősségét nemcsak az egész szervezetre, intézményre, hanem szűkebb környezetére vonatkozóan.
  • A rendszer lehetővé teszi a jó gyakorlatok elterjesztést, folyamatos benchmarking és bench learning tevékenység végzését;

Csak az egyértelműség kedvéért az egészségügyben alkalmazott minőségbiztosítási mód-szerek jelentős része a „minőségszabályozás” oszlopba tartozik: 1961-1985-ös „évjárat”; mely gyakorlatot: „SOKOL rádió zseblámpaelemmel”  technológiai szinttel lehet minősíteni.

 

Az egészségügyi és szociális  ellátás  sajátosságai
A minőségbiztosítás jelenlegi ágazati helyzetének bemutatásakor indokolt szólni az ágazat sajátosságairól:
MIÉRT NEM ESZI MEG AZ IDŐS NÉNI A PARADICSOMLEVEST?

  • A minőségmenedzsment modell fejlődésének hajnalán, az autógyártás területén természetes volt a minőség-ellenőrzés; az adott pontokon ellenőrizték a gyártás folyamatát; az autót összeszerelték, kipróbálták: az autó működött, megfelelt az előírásoknak; akkor minden rendben volt; és az autó nem beszélt vissza.
  • Egy takarítói szolgáltatás során szintén egyszerű a minőség ellenőrzése; ha minden rendben ki van takarítva, az kávézó eszközök el vannak mosogatva, nem porosak a falon a képek; akkor a takarítás minősége megfelelő; sem a kávésbögre, sem a szőnyeg nem panaszkodik.
  • Az egészségügyi és a szociális ellátásban, az ellátott, a lakó viszont visszabeszél. Minden ember másként reagál a dolgokra; egyik erre érzékeny a másik meg arra.

Az egyik megeszi a paradicsomlevest, a másik meg nem. És nem azért nem eszi meg, mert rosszul készítették el a levest, hanem azért mert nem szereti a paradicsomlevet. Akkor sem eszi meg, ha azt a HACCP előírásait is betartva készítették el, de akkor sem, ha az ISO audit során a folyamatot „megfelelőnek” találták.
Láthatjuk, hogy a humán szférához kapcsolódó minőségbiztosítás területén nem lehet a hagyományos módszereket változtatás nélkül használni, alkalmazni.

E gondolatmenet logikus következménye annak a kérdésnek a feltevése, hogy mit tekintünk az egészségügyi és a szociális ellátás eredményének?
A szociális és egészségügyi szolgáltatások eredménye:

  • eredménye („terméke”), a szolgáltatást, ellátást igénybevevők állapotának javulása,
  • a nyújtó és a szolgáltatást igénybevevő folyamatok együttes, el nem választható lezajlása során a keletkezése pillanatában átadásra kerül,
  • e szolgáltatások nem megfoghatóak, nem tárolhatóak, nem szállíthatók. 

hanem csak A FOLYAMAT ÁLTAL ELŐIDÉZETT VÁLTOZÁSKÉNT észlelhető (ha ugyan észlel-hető), amely általában egyedi és sajátos.

Tehát az egészségügyi-, szociális szolgáltatási folyamat eredményét, csak mint a szolgáltatást igénybevevő  állapotának változását mérhetjük, és erre vonatkozóan írhatunk elő megfelelőséget.
Meg kell jegyeznünk azonban, hogy az állapotváltozás mérhetőségének nehézségei miatt a szolgáltatás eredménye megfelelőségének értelmezése is igen kérdéses.
MIT TEKINTHETÜNK A SZOLGÁLTATÁS EREDMÉNYÉNEK?

  • Ha a lakó, a beteg  sokáig él, és sokáig szenved?
  • Vagy az ellenkezőjét?
  • Vagy azt, ha jól érzi magát az intézményben?
  • Ha jók az intézmény tárgyi, személyi  feltételei?

Nehéz ezekre a kérdésekre válaszolni, hiszen feltehetően sok tényező együttes hatása eredményezi a szolgáltatás eredményességét.
Nehéz azért is mert, az ellátott, a beteg igen kiszolgáltatott helyzetben van; (hajlandó a rossz helyzetet is jónak elfogadni!) Az ellátó rendszerek célja csak a rászorulók hátrányos helyzetének enyhítése lehet.

 

Az angolszász törvényhozás- és a standardok
Szükség lenne a közös álláspontot kialakítani a standardok, protokollok, irányelvek területén is. Ezek a módszerek az angolszász „precedens alapú” (common law) joggyakorlat talaján alakultak ki; a jó gyakorlatokat közzétették, követésre javasolták. A magyarok persze kifogtak rajtuk: a protokollokat, standardokat jogszabályban teszik közzé.
Ez azért is furcsa, mert e gyakorlat a „szokásjog” lényegével ellenkezik, hiszen az nem írott jog, hanem az államilag szankcionált, kikényszeríthető szokás.
A szakmai protokollok is csak iránymutatók, ajánlások lehetnek
A szociális szolgáltatás, az egészségügyi ellátás folyamata során a szolgáltatást nyújtó a szolgáltatást igénybe vevő (a lakó, a beteg) induló, nem megfelelő állapotát kívánja a szociális, az egészségügyi folyamatok (a szolgáltatás) által javítani, és beteget, a lakót meg-felelő állapotba hozni.
Mivel a szociális szolgáltatási-, és az egészségügyi ellátási folyamat célja a szolgáltatást igénybevevő nem-megfelelő állapotának javítása, ezért a szociális szolgáltatás folyamata nem általánosítható, nem szabványosítható, így megfelelő szakmai protokollok is csak iránymutatók, ajánlások lehetnek.
(Mint ahogy egy karambolos autó javítását sem lehet standardizálni, hiszen az sok mindentől függ: típusa, milyen állapotban volt korábban; milyen évjárat, mennyire rozsdás, hol és mennyire sérült meg az autó stb.)
Van más megoldás is!

 

SHOJI SHIBA ÉS A „HARMADIK SZEM”
Shoji Shiba professzor) – a IISA SHIBA díj névadója, aki 76 évesen 98 éves édesanyját ápolja -- egy beszélgetés során azt mondta nekem:
„Nekem, mint buddhista hívőnek is, de mint a szociális ellátással személyesen is érintettnek, illetve a minőségbiztosítás szakértőjének a szociális ellátással kapcsolatosan következő a véleményem:
Nagyon fontos minden minőségbiztosítási eljárás; fontos a  szabályozás, a dokumentálás, fontos az önértékelés, de  mint buddhista hívő úgy látom, hogy  eljött a „harmadik szem ideje”:
Az ELSŐ SZEM: a lakókat rendszeresen el kell látni, etetni, itatni és szolgáltatni kell számára;
A MÁSODIK SZEM: ahogy a beteg állapota egyre romlik, az ellátásoknak úgy kell lépcsőzetesen javulnia;
A HARMADIK SZEM: a profi ellátáson, az anyagiak biztosításán túl, kell rendelkeznünk egy készséggel, ami alkalmassá tesz a hivatásom ellátásához.
Most ilyen szempontból is az „átállás” időszaka következik, javaslom, hogy a társadalom (benne a szociális ellátás is) forduljon a tudás és az egyén (és a szolgáltató) elkötelezettsége felé.”

A rendszerünkben (CAF ADASTRA)  ezeket az  „intelmeket” figyelembe is vettük, és – minden más rendszertől eltérően – megfogalmaztuk:

  • a SZOCIÁLIS, EGÉSZSÉGÜGYI ÁPOLÓKKAL szemben támasztott etikai, emberi követelményeket;
  • az ÉRTÉKALAPÚ INTÉZMÉNYI szolgáltatásokat;

Az előzőekben bemutatott előnyök, hátrányok és „intelmek” figyelembevételével alakította ki a Szociális Klaszter a tudományos alapokon, nemzetközi jó gyakorlatokon nyugvó, és több  intézményben már kipróbál AD-ASTRA rendszerét.

 

A rendszer elvi alapjai
Az AD-ASTRA egy CAF (EFQM) alapú auditált, önjavító önértékelési rendszer, mely több - egymásra épülő, és egymást erősítő- alrendszerből, és sok egyedi fejlesztésből áll:

  • a KÉRDŐÍVEK RENDSZERE (9 Kritérium, 28 alkritérium; alkritériumonként SWOT analízissel.)
  • DOKUMENTUMOK rendszere;(melyeket internetes alapon, egy mindenki által elérhető helyen – mappában– kell tárolni)
  • MÉRŐSZÁMOK, INDIKÁTOROK rendszere (input, output, outcome, impact),
  • Az alapkérdőív logikai struktúrájában elkészített „VEVŐI” ELÉGEDETTSÉG mérése;
  • FELADAT MEGHATÁROZÁS- ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS rendszere; (szintén az alapkérdőív struktúrájában!)
  • A BENCHMARKING és a - mindenki számára nyilvános – BENCH LEARNING alrendszerek;
  • melyeket programból képezünk és számolunk ki, illetve exportáljuk a kérdőívek rendszerébe.

Maga a rendszer erős számítógépes támogatásban, interneten elérhető, on-line módon, német és magyar nyelven működik. (http://www.caf-adastra.com)

 

Újdonságok  az Ad-astra rendszerben
A rendszerben nagyon sok új – általunk kifejlesztett– eljárást alkalmazunk:

  • A Kritériumok tetszőleges súlyozásúak; lehet, pénzügyi-, hatósági ellenőrzés-, vevői (stb.) szempontrendszerű; (A súlyozásnál természetesen betartottuk az Adottságok és Eredmények 500-500 megoszlású logikai alapértékelését;)
  • Alkritériumonként SWOT analízist végez a rendszer;
  • A konszenzus teremtés számítástechnikailag támogatott módja (sokfajta támogatás; toleranciaszint alkalmazása;)
  • Tetszőleges mérőszámok, indikátorok (input, output, outcome, impact), képzése, és programból történő kiszámítása és tetszőleges helyre történő exportálása;
  • A rendszer biztosítja a programban szereplő összes intézmény tetszőleges adatainak tetszőleges szempontú szűrését és összehasonlítását; nagyon sok grafikus diagrammal szemlélteti a területi és időbeli összehasonlítás eredményét;
  • Az alkritériumoknál alkalmazott SWOT analízis alapján (különböző segédszámításokkal, súlyozásokkal!) megállapítjuk a fejlesztendő területek sorrendjét, és annak alkalmazására javaslatot teszünk;
  • Az egyes alkritériumokat (a PDCA ciklusnak megfelelően) 0-100-ig terjedő értékkel értékeljük; a Kritériumok értékét az alkritériumok átlaga adja, (tehát szintén 0-100-ig értékekkel,) melyet a súlyok ettől az értéktől eltérítenek. Az intézmény, a szervezet minősítésének összes értéke legfeljebb 1000 lehet. (Az EFQM rendszernél a RADAR-al értékelnek.)
  • Az intézményeket az auditált önértékelés során elért pontok alapján csillagba soroltuk. (Az elérhető pontok száma legfeljebb 1000 lehet; a csillagszámok 200 pontonként növekednek, tehát a legjobb intézmény „öt csillagos” intézmény lehet.
  • Az eddig (más rendszerekben alkalmi jellegű, ad hoc) önértékelési csoportot elneveztük „Minőséget Értékelő Csoport”-nak, (MÉCS-nek) A MÉCS tagjainak folyamatos ( főállású kötelezettségei melletti ) feladata, hogy minden intézményben keletkezett problémát abból a szempontból vizsgáljon, hogy az mennyire tudható be a rendszer  – kijavítandó– hibájának; melyet aztán valóban  ki is kell javítani.

 

A szabályozásokon, a  dokumentáláson túli  világ 
Mint azt az előadásom korábbi részében említettem, hogy rendszerünk megalkotásánál figyelembe vettük „Shoji Shiba professzor intelmeit”és – minden más rendszertől eltérően – megfogalmaztuk a következőket: Az eredmény egyik letéteményese a szociális ápoló
Egy rossz állapotban lévő „idős néni”, nem tudja azt érzékelni, hogy „üvegpalotában” van, vagy sem; de azt igen, ha valaki megsimogatja és megpuszilja őt. Lehet, hogy az egyik lakó azt szereti, hogyha fogják a kezét, a másik pedig azt, hogy a nővérkével együtt imádkozzanak.
Lehet olyan nővérke is, akit nem érdekli a lakó „nyavalygása”; fizikailag ellátja őt, és akkor megtette a dolgát.

Tehát szociális,(egészségügyi) intézményekben az eredmény egyik letéteményese az alapvető emberi értékekkel rendelkező szociális munkás, ápoló, kit a lakó választott ki, és kinek a kapcsolata a lakóval a kölcsönös bizalmon alapul.
Ezek a kollégák:

  • BECSÜLETESEK; tisztelettel, udvariasan bánnak és kommunikálnak az ellátottakkal és munkatársaikkal;
  • SZÍVÜNKBEN BELSŐ BÉKE HONOL, feltétel nélkül elfogadják a lakók, a betegek véleményét, szándékát;
  • JÓK, SZERETETTEL, TÜRELEMMEL, ÁLLHATATOSSÁGGAL és törődéssel látják el hivatásukat;
  • TISZTELETBEN TARTJÁK VALAMENNYI LAKÓNAK az – élethez, az emberi méltósághoz; a szabadsághoz, a gondolat, a lelkiismereti és vallásszabadsághoz fűződő, illetve a személyes adatokkal való rendelkezés – alapvető jogát;
  • BÖLCSESSÉGGEL, GYENGÉDSÉGGEL ÉS TÖRŐDÉSSEL segítik át a rájuk bízott lakókat, betegeket életük nehéz történésein;
  • OSZTOZNAK A LAKÓKAT, BETEGEKET ÉRINTŐ ROSSZ ESEMÉNYEKBEN, és empátiával (beleérző képességgel) közelítenek a sérült emberhez;
  • HISZNEK BENNE ÉS ELFOGADTATJÁK a halál legyőzhetőségét.
  • Dolgozóink tudják, hogy a beleérzés képessége VELÜK SZÜLETETT ALAPVETŐ EMBERI TULAJDONSÁG.”

Az önértékelés során – a rendszer sajátosságaként – ezen értékek meglétét mérni kell (és mérjük is a 3-as Emberi erőforrás Kritériumnál.)
Az eredmény másik letéteményese az értékalapú szolgáltató
Az elkötelezett szociális, egészségügyi ápolók mellé (mögé) szükséges olyan intézmény, amely az általános  fizika ellátáson túl ÉRTÉKALAPÚ SZOLGÁLTATÁSOKAT biztosít.
Ebben az otthonban élők/nek pl.:

  • egy biztonságos és védett környezet előnyeit élvezik.
  • joguk van az egyéni élettérre;
  • az otthonban kényelemben  érzik magukat;
  • az étrendjük kiegyensúlyozott, változatos és kellemes
  • választási lehetőségük van olyan kérdésekben, amelyeket önmaguk számára fontos-nak tartanak;
  • élvezik a szükségleteiknek megfelelő, független képviselet előnyeit;
  • a nyújtott szolgáltatás minden módjára befolyást gyakorolhatnak, illetve ellenőriz-hetik;
  • tudatában vannak annak, hogy joguk van hozzáférni a róluk vezetett nyilvántar-táshoz, és megfelelő módon be is vonják őket a nyilvántartás elkészítésébe;
  • véleményét rendszeresen kikérik, és bevonják őket az otthon működésébe.
  • visszajelzéseit és panaszait figyelembe veszik, és amit lehet, mindent megtesznek az orvoslásukért;
  • lehetőségük van arra, hogy mind az otthonon belül, mind azon kívül kapcsolatokat tartsanak fenn, illetve alakítsanak ki.

Az önértékelés során – a rendszer sajátosságaként – EZEN INTÉZMÉNYI ÉRTÉKEK MEGLÉTÉT MÉRNI KELL (a 5-ös Folyamatok szabályozása kritériumnál.)
A bizalmi tőke
A szociális és egészségügyi ellátás LEGJOBB BEFEKTETÉSE A BIZALMI TŐKE MEGLÉTE ÉS MŰKÖDTETÉSE, melynek egyik fontos megnyilvánulási formája az átláthatóság.
Egy szervezet akkor átlátható, ha mindaz az információ rendelkezésre áll, amely releváns ahhoz, hogy a szervezettel kapcsolatban állók (így a MÉCS is) értékelni tudják működését, véleményt alkothassanak a szervezetről.

Az 5-ös Kritérium: integrálja minőségbiztosítási  rendszereket
A rendszer egyik legfontosabb kritériuma az 5-ös (a folyamatok szabályozása, és a változásmenedzsment) kritérium, melyhez:
 illeszkedhetnek más minőségbiztosítási rendszerek (pl. ISO, protokollok, standardok; e-Qualin, LEWO, Donabedián modell;) illetve
 kapcsolódhatnak olyan résztechnikák (pl.: FEUVE–rendszer, panaszládák, ötletládák,) melyek érzékelik a rendszer működésének hibáit, és ily módon is hozzájárulnak a szociális ellátás önjavításához.

 

Az Indikátorok rendszere
Az indikátorok rendszerét szükségesnek tartom legalább – fogalmi szinten– ismertetni:
Forrás vagy input-mutatók
A forrásmutatók szolgáltatnak információkat a stratégiai tervek vagy projektek, illetve intézkedési tervek végrehajtásában dolgozók által felhasznált pénzügyi, humán, anyagi, szervezeti, illetve szabályozási eszközökre vonatkozóan.
Kimenet vagy output-mutatók
Az output mutatók számszerűsítik a tevékenységek nyomán létrejövő KÖZVETLEN EREDMÉNYEKET, hozamot. Ezek jellemzően fizikai elemeket mérnek (pl. megépített út hossza, képzések száma). Az output mutatók egy tevékenység, egy  termék közvetlen eredményét képviselik.
Eredmény- outcome - indikátorok
Az eredménymutatók a tevékenység AZONNALI ÉS KÖZVETLEN hatásaira vonatkoznak. A közvetlen résztvevőket, illetve igénybe vevőket érintő változásokról nyújtanak információt. Ezek egyaránt lehetnek fizikai mutatók vagy pénzügyi mutatók (pl. energiafelhasználási költségek csökkenése)
Impact ( hatás) Indikátorok= közvetett , hosszú távú hatás
A hatáson az eredmények környezetre ( e fogalmat nagyon tág értelemben használva,) gyakorolt hatását, befolyásolását értjük a és ez általában hosszú távon és közvetve érvényesül.

 

Hogyan lesz önjavító a rendszer?
Az auditált önértékelés végeztével, az intézmény kap egy – grafikonokkal is demonstráló szakvéleményt, mely tartalmazza:

  • Az intézmény ERŐS ÉS GYENGE PONTJAIT, azokat a területeket, melyeket másoknak követésre, tanulásra ajánlanak (bench learning),
  • Az intézmény működése során észlelt HIBÁS RÉSZTERÜLETEKET, esetleg a JAVASOLT MEGOLDÁSOKAT.
  • Az intézmény vezetése a „hibás” részterületek kijavítását végrehajtandó feladatként meghatározza a kollégáknak, ki a kapott feladatokat vagy végrehajtja, vagy nem. Hogy mit csinált, az ki fog derülni a következő évi auditált önértékelés (de most mondhatnám: teljesítményértékelés) során, mikor össze lehet vetni a kifogásolt részterületek korábbi és jelenlegi eredményeit.

Az auditált önértékelés (és javasolt működési struktúra kialakítását) követően az intézményi tevékenység önjavítása több „forrásból” is táplálkozik:

  • EGYRÉSZT A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT alkritérium szempontrendszeréből, megállapításaiból és a javasolt módszerek megvalósításból; (hibák észlelésének rendszere, panaszládák, elégedettség vizsgálatok; stb.)
  • MÁSRÉSZT az önértékelés végeredményéhez (pontosabban a fejlesztendő területekhez kapcsolódó) FELADAT-MEGHATÁROZÁS ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS rendszeréből;
  • HARMADRÉSZT: a minőségi önértékelési csoport (MÉCS) FOLYAMATOS MŰKÖDÉSÉBŐL;
  • NEGYEDRÉSZT: a rendszergazda (Szociális Klaszter) adatbázisában állandóan növekvő intézményi adatok, JÓ INTÉZMÉNYI GYAKORLATOK folyamatosan lehetővé teszik a területi és időbeni összehasonlítást, A BENCH MARKING ÉS A BENCH LEARNING TEVÉKENYSÉG FOLYAMATOS végzését.

Ha az Ad Astra rendszert az évek során folyamatosan alkalmazzuk, akkor az intézmény – a rendszer saját belső sajátosságaiból adódóan– mindig jobb és mindig jobb lesz. Egy alkalommal természetesen lehet szubjektív az önértékelés végeredménye (még auditált önértékelés esetén is!) de a második és harmadik alkalommal már „beszorul” az intézmény.
Legyen elkötelezett a vezetés!
Sok minőségbiztosítás módszer, eljárás, technika létezik; mindegyiknek megvan az előnye és a hátránya is. Véleményem szerint nem a különbségek a fontosak, hanem az azonosságok:

  • a szervezet vezetése legyen elkötelezett a minőség iránt,
  • tartsa fontosnak a minőségi szolgáltatások végzését, és
  • e folyamatok illeszkedjenek, épüljenek be a szervezet, az intézmény mindennapi életébe.

Nincs tehát igaza annak, aki egyik módszert  a másik elé helyez; minden megoldás jó, ami rendet rak :

  • a fejekben,
  • a (kulcs)folyamatokban,
  • az íróasztalon is!) is; és
  • a „vevők” (betegek, ellátottak) ismert és látens igényeit elégíti ki.

Természetesen a TQM sem az „abszolút végcél”, majd jönnek ÚJ ELJÁRÁSOK, ÚJ MÓDSZEREK, mint ahogy már megjelent Shoji Shiba professzor úr művében (”Az áttöréses fejlesztés irányítása) EGY ÚJ IRÁNYVONAL: ötlet– technikai megvalósíthatóság (működő-képesség) – piacképesség.

Hozzászólások

A Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Minőségirányítási igazgatás észrevételei -

Semmelweis terv az egészségügy megmentésére - (I) Minőségfejlesztés fejezetéhez

A gyógyító, diagnosztikai és betegellátást támogató igazgatási és háttér szolgáltatási területeken olyan minőségirányítási rendszer kialakítása a cél, amely a működés minden szintjén szavatolja és javítja az egészségügyi ellátás minőségét és támogatja a működtető stratégiai céljainak megvalósulását , illetve fokozzák a betegellátók partnereinek elégedettségét.
A rendszerrel szemben megfogalmazott minőségi kritériumokat az ISO 9001: 2009 és a MEES 1.0 kézikönyv által alkalmazott standardkritériumok ötvözésével és mindkét szabvány egyidejű bevezetésével teljesíthetjük.
A megfelelő minőség megteremtése és folyamatos biztosítása érdeke az intézeteknek, a tulajdonosnak, a betegnek, a finanszírozónak, az ellenőrző hatóságoknak, és valamennyi egyéb partnernek.
A megfelelő minőség eléréséhez pedig egy egységes módszer szükséges. Ez a módszer: a minőségirányítási rendszer.


Napjainkban az egészségügyi szolgáltatók egy elenyésző része rendelkezik csak valamilyen tanúsítvánnyal.
A kiadott tanúsítványok az alkalmazott szabványok elemeinek megvalósulását vizsgálja.
A tanúsító cégek elvárásai különbözőek a szolgáltatókkal szemben, nincs egységes szemlélet a tanúsítás során. A cél az lenne, hogy rendszertanúsítók a minisztérium jóváhagyásával dolgozzanak ki egy egységes követelmény rendszert az ellátásban, ami szerint a különböző szintű ellátók ( a progresszivitási szinteket is figyelembe véve) tanúsítása megvalósulhat. A kiállított tanúsítványok jelenjenek meg hivatalosan a Nemzeti Erőforrás Minisztérium , valamint az adott intézmény honlapján. Így a szolgáltatók tevékenysége összehasonlíthatóvá válik a társ intézetek illetve a betegek számára is.

A hazai egészségügy gyógyító megelőző tevékenysége jelenleg még nem protokolláris szemléletű. A szakmai kollégiumok összefogása , megerősítése elsődleges feladat. Bizonyított, hogy más országokban ahol megvalósul az egységes protokolláris gyógyítás kiemelkedő betegbiztonsági rendszer építhető ki. Arról se feledkezzünk meg, hogy a szakma szabályainak betartásával, a hátrányos területen élők esélyegyenlősége is biztosítottá válik.

Az indikátor rendszerek kialakítására már itthon is történtek erőfeszítések a NEVES program beindításával. Az eddigi tapasztalatok alapján az indikátor rendszer folyamatos fejlesztésére, trendszerű mérések kialakítására van szükség. Ez teszi lehetővé az ország valamennyi azonos ellátást nyújtó egészségügyi szolgáltatója összehasonlítását ( Benchmarking). Természetesen középtávú cél a nemzetközi összehasonlítások lehetősége.

A betegellátáshoz kapcsolódó dokumentáció vezetés szorosan igazodjon a mindenkori jogi szabályozáshoz. Az ellátással kapcsolatos perek számának nagymértékű csökkenését eredményezhetné, amely kiküszöbölné a plusz forrás elvonást a rendszerből.

A költséghatékonyság megvalósulását segítené elő az infekció kontroll tényleges működtetése, azon belül is a gyógyszer terápiás bizottságok , valamint az antibiotikum bizottságok munkájának , eredményeinek felhasználása. ( indokolatlan gyógyszer, antibiotikum felhasználás ) A gyógyszerészek által felügyelt, a betegre szabott gyógyszer osztás végzése a költséghatékonyságot és a betegbiztonságot fokozná.


A rossz műszer ellátottság vagy elavult műszerek miatt gyakori a párhuzamos vizsgálatok elvégzése vagy időszakon belüli ismétlése a validált lelet érdekében. A műszerellátottság hiányosságait a minőségirányítási rendszer feltárja és a menedzsment számára visszacsatolja , amely a beszerzéseket előre tervezhetővé teszi.

Az egészségügyi rendszer hatékony működtetésére előírt beteg elégedettségi vizsgálatok mellett- pont a szolgáltatás jellege miatt- a dolgozói elégedettség mérés is szükséges.


A fentiekben leírt folyamatok mind a minőségirányítási rendszerek vizsgált területei, amellyel a betegbiztonságot, az esélyegyenlőséget, a költséghatékonyságot, a szolgáltatással kapcsolatos elégedettséget tudjuk mérni, hatékonyságát fokozni. Ehhez ad útmutatást az integrált minőségirányítási rendszer ( ISO és MEES) . Érdemes lenne elgondolkodni a finanszírozás lehetőségein . Integrált minőségirányítási rendszerrel rendelkezők, klinikai auditot teljesítők, később pedig az akkreditált intézmények tekintetében. Az intézmények motivációja érdekében a minősítésekhez rendelt finanszírozás különüljön el , de ehhez Kormány szintű döntés szükséges.
A rendszer építése csak alulról kezdhető meg, a felsoroltak megvalósulása mellett, egy céltudatos és a minőségirányítással szemben elkötelezett egészségügyi menedzsmenttel.


Dr. Traiber-Harth Ibolya
minőségirányítási igazgató
Traiber • 2011. március 01., Kedd 12:43
Mire jó és mire nem való az ISO 9000?
Az ISO 9000 alkalmazásának előnyei
• ISO 9000 szabványcsalád: az ISO 9001 rendszerelemek modelljéhez az ISO 9000 a minőségirányítás 8 alapelvét, a küldetést definiálja, valamint a kiválóság felé is utat nyit (ISO 9004).
• Az ISO 9000 szabványcsalád alkalmazása mellett szólt, hogy Magyarországon az ISO 9001 szerinti minőségügyi rendszer alkalmazásának van a legnagyobb hagyománya az egészségügyben, így ezzel a rendszerrel kapcsolatban áll rendelkezésre a legtöbb tapasztalat. Erre építve hamarabb lehet érdemi fejlődést elérni az egészségügyi szolgáltatók minőségmenedzsment rendszerének kialakítása, illetve továbbfejlesztése érdekében.
• Az ISO 9000 szabványcsalád filozófiájának egészségügyi alkalmazásával, illetve értelmezésével az egészségügy minőségkultúrájának a fejlődése indult meg hazánkban is.
• Az egymással összefüggő folyamatok rendszerként való azonosítása, megértése és irányítása hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és hatékonyan valósítsa meg a céljait, ezért a rendszer alkalmazása nem függ a szervezet profiljától (állami kórház, holding, járóbeteg-ellátó intézet, stb. is alkalmazhatja).
• Az ISO 9001 alkalmazásával fokozható a vevői (kliens/páciens és hozzátartozója - és nem feltétlenül csak a beteg) és a jogszabályi követelményeknek való megfelelés, valamint az érdekelt felek elégedettsége.
• A rendszer részleteit az adott szervezet dolgozza ki, a helyi viszonyoknak megfelelően, így annak valamennyi specifikuma figyelembe vehető.
• A szabvány a kihelyezett, alvállalkozásba kiszervezett szakmai folyamatok kézbentartását is megköveteli.
• Képes megőrizni a szervezet szellemi és anyagi javait, mivel csak a minőség szempontjából kritikus tevékenységeket kell dokumentáltan szabályozni. Dokumentációja egyaránt épít a tervezésre, a mérhetőségre, a magától értetődő (szakmai tapasztalat) követelményekre és a reprodukálhatóságra, a feljegyzésekben pedig a minőség megvalósulását kell igazolni.
• A szabvány filozófiájanak megfelelően az erőforrások meghatározását és kézben tartását összhangba kell hozni a stratégiával.
• Támogatja a korszerű humánerőforrás-menedzsment beépülését és hatékony megvalósítását.
• A minőségirányítási szakember fogalma és funkciója az egészségügybe is beépült, mivel a szabvány előírja, hogy a vezetőségnek legyen minőségirányítási megbízottja, aki felel a rendszer működésének összehangolásáért.
• Elterjeszti a mérhetőségen alapuló döntést (PDCA).
• A külső tanácsadók, felkészítők, tanúsítók jól ismerik a szabványt, valamint annak más, esetleg szervesen kapcsolódó ágazatoknál jellemző alkalmazási gyakorlatát, ezért minőségügyi tapasztalataikat átadva integrálódik a rendszerbe az egészségügy-specifikus ismeret, illetve a meghonosodhat a benchmarking.
• Az egészségügyi intézmények saját döntésén, piaci ismeretein alapul a tanácsadók, illetve a tanúsítók kiválasztása.
• Folyamatos fejlesztést követel meg az intézménytől, és nem csak specifikusan, központilag meghatározott ellátási, szakmai standardoknak felelteti meg az intézményt.
• Rendszeressé és rendszerezetté teszi a szervezet felülvizsgálatát, a vezetési folyamatok, illetve az egész rendszer értékelését azáltal, hogy előírja: a rendszer működését rendszeresen felül kell vizsgálni (audit), a felső vezetőségnek pedig a teljes rendszer eredményességét értékelnie kell (vezetői átvizsgálás).
• A nemzetközi auditálási útmutató segít az egységes auditmódszertanok kialakításában.
• Jól integrálható egyéb irányítási rendszerekkel, illetve szakmai követelményekkel, standardokkal.
• Dinamikus rendszer (ISO 9000, 2.1. – a vevői igények és elvárások változnak, a versenyhelyzet miatti nyomás, a műszaki haladás arra ösztönzi a szervezeteket, hogy folyamatosan fejlődjenek; ISO 9000, 2.12. – kapcsolat a kiválósági modellekkel) lévén több intézmény beépítette a TQM-elemeket és a díj alapú önértékelést is az ISO 9001 minőségirányítási rendszerébe.
• Mivel a rendszer követelményei nemzetköziek, így az alapelvek megvalósulását tekintve nemzetközi összehasonlításra is alkalmas, ezért az EU is elismerte mint az Unió egészségügyi szolgáltató szervezeteinek minőségirányítási rendszerének alapmodelljét (lásd CEN BT/TS 142 ). „Az EN ISO 9001:2000 egészségügyi szolgáltató szervezeteknél c. ajánlás lehetővé teszi, hogy minden tagország egységesen értelmezhesse a szabványt és a meglévő irányítási rendszerük fejlesztéséhez illetve egyéb irányítási rendszerekkel, minőségmodellekkel való integráláshoz adjon alapot” (CEN/BT 142. ISO 9001:2000 TS Szakmai Bizottsági ajánlás Preambuluma, EU-CEN, 2004.)

Megkérdeztük az SGS Hungária Kft. egészségügyi tanúsított ügyfeleit, ők hogyan látják az ISO 9001 tanúsítás helyzetét? Válaszaikból csak néhány példa:
• Menedzsment oldalról:
o Segédlet a „how to do it well” gyakorlathoz,
o Vezérfonal a külső és belső környezet, az intézményi struktúra, működés áttekinthetőségének, és befolyásolhatóságának biztosításához,
o Az intuícióról, az esetlegességről a tudatosságra, a rendszerességre helyezi a hangsúlyt.
• Munkatársi oldalról:
o egységes, kiszámítható követelményrendszer,
o stabil működés, követhető változások.
A tanúsítás előnyei:
• Menedzsment oldalról – hasznos kényszerítés
o Rendszeresség kényszere,
o A minőségügy elveinek, szellemiségének beépülése a gyakorlatba, (PDCA, folyamatközpontúság, projekt szemlélet)
o Tanulási, „tanácsadási” lehetőség a legjobbaktól, visszajelzések döntő szerepe,
o Szankciókkal (bírság, eljárás, stb.) nem jár.
• Munkatársi oldalról:
o külső, elismert helyről történő megerősítés,
o tanulás
• Kedvező hatásai:
• Felkészültség, gyors reakció a változásokra,
• A minőségügyi rendszerek dokumentumai, eredményei más területeken is hasznosíthatók, (EU pályázatok, „Év Kórháza” pályázat)
• Auditális minőségügyi rendszer működtetése előny új szolgáltatási szerződések megkötésénél,
Auditált minőségügyi rendszer megléte követelmény a stratégia beszállítóknál(diagnosztika, informatika, orvosi eszközök, legújabban mosoda)
„A minőségügyi rendszer segédlet a menedzsment feladatok összehangolásához, a tudatos vezetéshez, szervezetfejlesztéshez.
A tanúsítás olyan folyamat, mely kikényszeríti a minőségügyi rendszer valós működtetését, visszajelzi annak eredményességét, erősségeit és gyengeségeit – továbbá útmutatást ad a korrekciók és fejlesztések helyes (javasolt) irányát illetően.” (SGS Hungary Szakmai napon a tanúsított ügyfelek konszerzusa, 2009. március)

A szkeptikusok számára összegyűjtöttem az ISO 9000 szabványcsalád alkalmazásának hátrányai
• Az ISO 9001 szabvány nyelvezete az egészségügy számára nehéz.
• A felkészítők és a külső tanúsító szervezetek auditorai között gyakran nincs egészségügyi dolgozó, ezért a szakmai szempontok értelmezése eltérő.
• A tanácsadók, illetve a tanúsító szervezetek kiválasztására vonatkozóan nincs ágazati ajánlás (pl. nincs előírva, hogy csak akkreditált tanúsító szervezet auditálhat), ez jelenleg a szabad piaci versenyre van bízva. A különböző tanúsító szervezetek által kiadott tanúsítványok mögött álló valós szervezeti teljesítmény ezért jelenleg nem hasonlítható össze.
• Általánossága és rugalmassága miatt az alkalmazók sok esetben a „vevő” fogalma alatt csak a pácienset értik, a belső és az egyéb érdekelt felek (pl. munkatársak/dolgozók, tulajdonos, beszállítók, hatóságok) követelményeit nem veszik figyelembe a rendszer bevezetése során, az ő elégedettségüket nem elemzik közvetlenül.
• Önmagában nem alkalmas az egészségügyi ellátás minőségének fejlesztésére - de nem is arra találtak ki egy rendszerszintet modellező szabványt!, mivel a szakmai összehasonlíthatóság nehéz. Megjegyzem, hogy a szakmai tevékenységek értékelésére a releváns és adekvát indikátorokra épülő klinikai audit való és nem az ISO audit. Az ISO auditnak azonban értékelnie kell a szakmai (klinikai) auditok módszerét és eredményeit.
• A rendszer csak keretet ad, ezért a felkészítés és a tanúsítás jelenleg még nem egységes színvonalú, a tanúsítványok összehasonlíthatósága nehéz. Újra egy megjegyzés vagy inkább kérdés: miért kellene összehasonlítani a tanúsítványok értékét? Ha a certifikáció egy megkülönböztető dokumentum, akkor fogadjuk el, hogy a tanúsítvány annyit ér, amennyi munkát beletett mind aki megszerezte, mind aki kiadta. A működéshez hozzáadott értéket, hasznot csak annak ad, aki nem annál a tanárnál szeret vizsgázni, aki "csak úgy" átengedi a vizsgán. A tanúsítványnak azonban egy fontos értékmérője kell, hogy legyen: a tanúsító céget akkreditáló szervezet jele, logoja. Ha a magyar egészségügyi szolgáltatók nem fogadnának el nem akkreditált státuszú tanúsítókat, kevesebb lenne az ellenérzése mindenkinek a tanúsítványokkal szemben.
• Egy nem képzett felhasználó gyakorlatilag nem érti, sőt, szövegmagyarázót igényelnek még a szakemberek is – lásd ESZCSM ISO 9001 egészségügyi értelmezés.
• Az egészségügyi szakdolgozók általánosságban nem érzik a magukénak, nem értik a rendszert, mert nem képzettek minőségmenedzsmentből, a szabvány pedig nem lehet egészségügy-specifikus.
• Nagymértékben épít a minőségmenedzsment szaktudásra – mely azonban még nem elterjedt az egészségügyben –, ezért nehezebben átlátható a nem ehhez a nyelvezethez szokott orvos és szakdolgozó munkatársaknak.
• A rendszert az egészségügyben alkalmazóknak meg kell tanulni, a filozófiáját meg kell érteni.
• Az egészségügyi minőségirányítást alapvetően át kell alakítani, ami részben hátrány, részben előny, ugyanis a vezetők nehezen alkalmazkodnak az ISO 9000-ben alkalmazott „versenyhelyzet” miatti nyomás kapcsán szükséges paradigmaváltáshoz.
• Az alvállalkozásba kiszervezett funkciók kézbentartását (lásd az ISO 9001:2008 4.1. pont követelményében) nem értelmezik egységesen a szabványt alkalmazók; a beszállítói audit módszerét alig alkalmazzák az egészségügyi intézmények nem hogy a szállítók kiválasztásához, de értékeléséhez sem.
• Kettős rendszerek léte (papír és valóság)
• Rugalmatlan, merev rendszerek kialakulása,
• Fejlesztések elmaradása – költségvetési megszorítások
• Üzleti szemlélet miatt a tanúsítvány megszerzése a fontos (érték- és bizalomvesztés veszélye).

A szabványcsalád hibáin kívül a szabvány nem megfelelő értelmezése is nehezíti egészségügyi alkalmazását:
• Nem alkalmaznak egységes országos standardokat, irányelveket.
• A mindenkitől elvárt az elkötelezettség nélkül bizonytalan a siker, a vezetők azonban inkább a munkatársak/dolgozók engedelmessé, mint elkötelezetté tételére áldoznak többet.
• Sok esetben csak a tanúsítvány megszerzése a cél, nem pedig a tényleges javítás. A nemzetközi auditálási útmutató (ISO 19011) értelmezése nehézkes az egészségügyben, belső auditoknál alig látni az alkalmazását, kellő ismeretét.
• Gyakori a rendszer működtetése során, hogy a felső vezetés a saját feladatait a minőségirányítási felelős(ök)re „ruházza át”, és az auditok (külső, belső) tapasztalatait a vezetők nem minden esetben építik be az általános irányítási/értékelési funkcióikba.

Ezek után felteszem a kérdést, hogyan ismerjük fel az elkötelezett, értéket jelentő tanúsítvánnyal rendelkező egészségügyi szolgáltatókat?
• Nem panaszkodnak a minőségmenedzsment rendszerre! Munkavégzés közben sosem utalnak arra, hogy az adott feladatot vagy dokumentum kitöltését csak az ISO, a MEES, a KIR, a MEBIR, stb. rendszer miatt kell elvégezniük, különben meg semmi értelme az egésznek. Azaz a munkatársak számára egységes, kiszámítható a követelményrendszer, stabil a működés, követhetőek a szervezeti és működési változások.
• Érzik a hasznát! A szolgáltatási tájékoztatóban, a szervezet bemutatójában nem csak a tanúsítványt jelenítik meg, hanem írnak a rendszer előnyeiről, például arról, hogy milyen pozitív tapasztalataik vannak az ISO 9001,a MEES, stb. bevezetése óta, mit csinltak rosszul addig?.
• Büszkék a kézikönyvükre! Szívesen mutatják meg ügyfeleiknek, partnereiknek – pl. a betegszervezeteknek, a hatóságnak, a finanszírozóknak, a képzőintézményeknek - a rendszerük dokumentált tükrét. A falra kifüggesztett minőségpolitikát elolvasva ráismerünk az egészségügyi szolgáltató szervezet stílusára, viselkedésére, gondolkodásmódjára és adott esetben betegként is ugyanazt éljük meg, amit állít magáról az egészségügyi szolgáltató.
• „Fertőzik” a partneri, beszállítói kört! Nem csak önmaguktól, de a nekik dolgozó egészség-ipartól, egyéb cégektől, beszállítóktól is elvárják a rendszerben történő gondolkodást, a betegközpontúságot, a vevők iránti elkötelezettséget és a jó teljesítést - nem csak egy olcsó tanúsítványt.
• Vevőközpontúság! A vezetők és a munkatársak igyekeznek az ügyfél/kliens/beteg/gyógyulni vágyók szemszögéből is megérteni az elvárásokat, problémákat és esetenként apróbb, ki nem mondott (látens) igények teljesítésétől sem riadnak vissza. Törekszenek a klienseiket megérteni, azok számára átláthatóan és igazmondóan kommunikálni.
• Rend és szervezettség! Az egészségügyi szolgáltató szervezet a tevékenységét szervezetten, átgondoltan végzi, vagy érezhető az erre való törekvés. A betegszobák (nem kórtermek!), a rendelők, a folyosók, az irodák, a raktárak, az udvar, a környezet tiszta, rendezett, átlátható.
• Tanulnak a hibájukból! Nemmegfelelőség, hiba, reklamáció bekövetkezése esetén igyekeznek feltárni az okokat és – akár a betegek, a társadalom felé is kommunikálva azt – intézkedést hoznak azok megszüntetésére és elkerülésére a jövőben.
• Mérnek, elemeznek, értékelnek! Végeznek szisztematikus, tervezett, rendszeres, no és persze mérhető - pl. számszerű – kimutatást, amelyből egyértelműen követhető az egészségügy szolgáltató fejlődési iránya, de ez az információ nem korlátozódik a gazdasági, és főleg nem csak a finanszírozási (teljesítmény) adatokra.
• Befektetés a megelőzésbe! Találkozunk olyan intézkedésekkel, szabályokkal, amelyek a lehetséges hibák kockázatának elemzésére és megelőzésére irányulnak! Sokat költenek a kompetenciafejlesztésre és nem a használhatatlan képzésekre költik a közpénzeket.
• Társadalmilag is hasznossá teszik magukat! Fórumokat szerveznek egészségügyi minőségmenedzsment témában, betegfórumokon felvállalják a kliensek egészségtudatosságának növelését, a környezetüket óvják a káros kibocsátásoktól, a rendelkezésükre álló technológiát megfelelően kihasználják és nem költik el a közpénzeket felesleges technológiákra, beavatkozásokra.

Nyitott szívvel várom a további pro- és kontra véleményeket:

Tarr Judit
Tarrj • 2011. május 15., Vasárnap 01:53
Így látják az orvos-élettudományi egyetemek hallgatói a minőséget: http://www.felvi.hu/felsooktatasimuhely/kutatasok/rangsor/oktatoi_rangsorok?itemNo=8
Tarrj • 2012. március 27., Kedd 23:01
Hozzászólás előtt be kell jelentkezni:
BELÉPÉS
Pro-Qaly

Legfrissebb hozzászólások