Minőségügyi stratégia szükségessége

A Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Minőségirányítási Igazgatás szakmai véleményezése a - Nemzeti egészségügyi minőségfejlesztési és betegbiztonsági stratégia kidolgozásához (MIBES 2011)


A minőségirányítás korszerű módszerei és az egészségügyi intézményekre adaptált önértékelések sokat segíthetnek az egészségügyi ellátás operatív hatékonyságának biztosításában, javításában.
Az egészségügy terén megfigyelhető némi elmozdulás de a változást nagymértékben befolyásolják a rendkívül magas anyagi ráfordítást igénylő, korlátozó tényezők. Tény, hogy anyagi áldozatok nélkül minőségi változások nem érhetőek el, mégis az egészségügyi ágazat jövőképe csak a tudatos minőségfejlesztés kapcsán változhat.

Az említett problémakör megoldására a Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ vezetősége 2010 év elején Minőségirányítási Igazgatóságot hozott létre az egészségügyi ellátás színvonalának emelésére, a betegbiztonság fokozására és esélyegyenlőség megteremtésére. Az Igazgatás feladatául tűzte ki, hogy az összes beteg ellátó egységnél minőségirányítási rendszer bevezetésével működteti illetve kontrollálja a szolgáltatási tevékenységet. A biztonságos és hatékony működtetésen túl, az elemző és értékelő fázisokra is hangsúlyt fektetett. A feltáró munka a következő problémákat hozta felszínre:

* Az egységes protokolláris gyógyítás hiánya miatt, a gyógyító tevékenység rutinszerűvé vált, felesleges vizsgálatok elvégeztetésével. Különböző intézmények egymás leleteit nem fogadják el, és időkorláton belül ismételt vizsgálatok figyelhetők meg.
* A progresszív beteg ellátás csak elméletben valósul meg, a betegellátás szintjei összemosódnak. Aktív ágyakon a betegforgalom növelése érdekében gyakran más ellátásra szoruló beteg is fekszik.
* Az alapellátás indokolatlan számú beteget küld a sürgősségi ellátó helyekre, a Sürgősségi Befogadó hely (SBF), Sürgősségi Befogadó Osztálynak megfelelő tevékenységet végez. A hajléktalan és alkoholos beteg ellátása is az SBF-re terhelődik, amely jelentős személyzet elvonást eredményez.
* A várólista és műtéti előjegyzési lista felállításának szakmai szabályai nem egységesek.
* A járóbeteg rendelések időpontra történő előjegyzéséhez képest a betegek 40%-a, 1 órán túli várakozással kap ellátást. ( betegelégedettségi mutatók!)
* Magas a szakember elvándorlási hajlam, ami akár azonnali ellátási problémát eredményez. (Ügyeleti rend!)
* Elavult orvosi műszer és berendezések magas javítási, fenntartási költségei mellett a validitás megkérdőjeleződik. Ismételt vizsgálatok kérdése.
* A gyógyszer és azon belül az antibiotikum politika kiemelt figyelmet érdemel. Kimutatott, hogy a preoperatív antibiotikum profilaxis felhasználás indokolatlanul magas és gyakoriak a célzott kezelés helyett, a „bevált” széles spektrumú antibiotikumok alkalmazása.(Rezisztencia kialakítása)
A fekvőbeteg ellátásban gyakori tapasztalat az azonos hatóanyag tartalmú gyógyszerek többes alkalmazása. A beteg a behozott gyógyszereit nem adja oda a szakdolgozónak, esetenként kettős gyógyszerelés folyik. A gyógyszer hatás monitorozása közben derül ki a páciens rosszulléte esetén. Az ilyen fajta gyógyszerelési hibákról nem készül feljegyzés. A gyógyszerelési hiba fogalom pontos meghatározása!
* A vizsgálati minta szállítás sürgős szabályozást igényel, az értékelhetőség miatt. (azonosító adatok, tárolás, szállítás)
* És végül, de a legváratlanabb költségeket magában rejtő nagy téma a betegdokumentáció. A hiányosan vagy nem naprakészen vezetett dokumentáció miatt az utóbbi időben az egészségügyi szolgáltatókkal szemben a betegek egyre több peres ügyet nyernek meg.



A felhívásban a stratégia alkotás kiindulópontjaként megnevezett minőségi problémák minden hazai egészségügyi szolgáltatót érintenek. Kérdés az, hogy a vezetéssel megbízott menedzsment elkötelezett-e egy minőségirányítási rendszer felállítására, amely rövid időn belül rámutat a rendszer hibáira és hiányosságaira.
A jövő útja a minőségi szolgáltatás nyújtása mellett az azonos szintű intézmények összehasonlíthatósága lenne. Ehhez azonban a gyakorlati munkából vett, jól kialakított, alkalmazható indikátor rendszerre lenne szükség.






Dr. Traiber-Harth Ibolya
minőségirányítási igazgató




Hegedüs Zsuzsanna
MIR munkatárs

Kell-e minőségügyi stratégia? Szerintem nem ez hiányzik! Először is legyen egy jó haditerv a működés fejlesztésére és az elért eredmények fenntarthatóságára is, aminek a jelzője "minőségközpontúság", így a minőségmenedzsment tevékenységek segíthetnek megvalósítani a stratégiát, eljuttatni az egészségügyet is a jövőképéhez! Minőség-stratégiát tehát nem lehet alulról építeni. Ez eddig vezetéselméleti modell. Gyakorlat akkor lesz, ha bizonyítani tudja a stratégia-alkotó és a minőség-szakma, hogy együttgondolkodik a menedzsmenttudományok alapelveinek, a módszerek sorrendiségének alázatos betartásával! Tehát nagy tapasztalatokkal bíró minőségközpontú vezetők és minőség-menedzsment szakemberek (benne a vezetők is)összefogására van szükség, akik elkötelezettek a betegellátás biztonságának és minőségének szakadatlan javításában és fejlesztésében.

Tegyük rendbe a fogalmakat: minőség, minőségirányítás, minőségügyi rendszer, akkreditáció, tanúsítás, önértékelés, fenntarthatóság, fenntartható fejlődés, stb.

Értékeljük az eddig elért eredményeket, de merjünk bátran szakítani a bevált sémáinkkal. Ezért NE TEDD és NEM CÉL szabályokat kell kialakítanunk.
NE TEDD legalább ezen a 3 területen:

1. terület: kulturális és szakmai hátterünk (hogy ne higgyünk túlzottan a szaktekintélyeknek, a felső utasításoknak és hogy ne felejtsük el gyermekkori kíváncsiságunk),
2. terület: múltbéli tapasztalataink (azért veszélyesek, mert úgy érezzük, ha a múltban jól működtek, akkor a jövőben is bízhatunk bennünk),
3. terület: jelenlegi munkáink vagy vállalkozásunk (hogy ne ragaszkodjunk ahhoz, amire nincs szükségünk és ne kerüljük a vélemények kemény ütköztetését).

„MI NEM CÉL?” SZABÁLY

EGYÉRTELMŰ PROBLÉMAFELVETÉS KELL
- hatókör és a hatókörön kívüli területek tisztázására
- reprodukálhatóság kulcsszavainak meghatározásához, pl.
másolhatóvá,
piacivá,
nyereségessé,
növekedni képessé,
minőség dimenzióinak meghatározása
- életminőség fokozó - emberi boldogságot adóvá válás
- sikerkritériumok – kockázati elemek meghatározásakor.


Képzett és gyakorlott minőségközpontú vezetőt minden egészségügyi szolgáltatónak! Mit jelent ez a kívánság?
A minőség központú fejlesztési programok megalkotásához ismerni kell a jövőelemzési módszereket, standardokat, a globális fejlesztési eszközöket, hálózatkutatási módszereket, stb. -
ezeknek be kellene épülni a graduális és posztgraduális képzésbe.
Az ellátásértékeléshez ismerni kell a kritikus pontokat, a kockázatokat, tehát a kockázat/krízismenedzsmentnek is be kell(ene) épülni a képzésbe.

A többi szempontot nyitva hagyom, bízom benne, kapok kiegészítéseket:
-------

Az egészségügyi szolgáltatóknak is kívánom, hogy szakmai programjának megalkotásához alkalmazhassák a stratégiai-alkotási valamint a fenntartható fejlesztési módszereket és standardokat.
A minőség központú vezetés/menedzsment bevezetése és a folyamatos értékelés nem oldható meg hatékonyan a projektmenedzsment nélkül,
a működésfejlesztés nem lesz sikeres a fejlesztő teamek és a bencmarking nélkül,
a benchmarking nem fog működni kapcsolatok menedzselése nélkül, ami pedig a hálózatkutatás eredményeinek ismeretét is feltételezi,
a folyamatok újragondolása szükséges, melyhez elengedhetetlen a korszerű folyamatmenedzsment technikák alkalmazása,
a kihasználtság-menedzsment, a kockázatmenedzsment bevezetéséhez elengedhetetlen lenne a megtérülésvizsgálat, az FMEA, az ETE,
a jelenlegi szabályozási politikák és technikák újragondolása szükséges, melyben a minőségmodellek (pl. ISO, MEES) csak szabályozási elem és nem maga a szabályozási rendszer,
a vezetők és a munkatársak szemléletformáló tréningjeivel lehet elérni, hogy a minőségszemlélet bensővé váljon (kooperatív tanulás-szervezés),
korszerű és integrált IT támogatás szükséges,
ki kell alakulnia a kockázati menedzsment rutinjának,
az adatelemzések támogatják a tényeken alapuló döntéshozatalt, melyhez szintén korszerű menedzsment módszerek kellenek (pl. BSC), ezt a graduális képzésbe is be kell építeni.

Sokan hangoztatják, hogy minőségfejlesztési ösztönzőket kell beépíteni az intézményi finanszírozásba. Ezt a kívánságot is a talpára állítanám:
- először a finanszírozók minőség-központú működést valósítsanak meg,
- másodszor legyen kidolgozva a szakmai optimumszint értékelésére (akkreditáció?) alapozott, modulárisan és progresszíven felépülő minőség-finanszírozás (az optimumot el nem érő szolgáltatók ne kaphassanak ugyanannyit, mint a jólteljesítők). Megjegyzem, hogy a szakmai optimum a standardokban van, az akkreditáció ennek a teljesítését értékeli, nemzetközi terepen pedig csak nemzetközi akkreditáció lehet "csereszabatos" versenyeszköz (a NEM CÉL SZABÁLY ismeretében ugye már tudjuk, hogy melyik az a nemzetközi terület, ahol versenyzünk),
- harmadszor legyen minőség-kozpontúságot ösztönző pályázati rendszer, széles palettájú minőség-díj, stb - ami nem a finanszírozók, hanem a minőség-központú "Jó kormányzási gyakorlat"-ot követő állam dolga.

Mi kell a minőség-központúság beágyazódásához?

- Minőségmentorokra az üzleti világ képviselőiből is szükség van – mecenatúra (?)
- Minőségbarátok Köre = hálózatszervezési mag (minőség-guru, civil, felsőoktatás, üzletember, egytemi hallgató, stb)
- „Arcok” jelenjenek meg a minőség-központú szakmapolitikák kidolgozásánál / arc = akiről szól és aki csinálja (azaz stratégia kidolgozása az érintettek, érdekelt felek és a partnerek (beteg, a beszállító, a szociális gondozó, stb.) véleménye nélkül?)
- Új kapcsolati technológiák (hálózatszervezés – social/öko network) – ifjak bevonása!

Tarr Judit